臺灣大學管理學院特聘教授戚樹誠致力於研究組織行為和衝突管理等課題。他發現冒犯者與受害者之間的關係類型，竟在這個過程中扮演著關鍵角色。

一個人被一個親近的同事傷害時的感受，與被一個陌生同事傷害時的感受有何不同？這種微妙的差異，可能決定了你會選擇原諒、報復，還是離職等反應。

人們與生俱來區分「你的、我的」，讓複雜的職場人際關鍵增添更多交往的阻礙。
圖片來源／Meme 梗圖倉庫

「家人、熟人、生人」

華人文化重視人際關係結構，可分為家人、熟人和生人三類。家人關係在華人文化中居於最核心的位置，代表著最親密和最值得信賴的圈子。在職場中，這種同心圓的關係可表現為員工的支持和忠誠。

「華人文化強調『親疏有別』，人們與內關係的熟人和外關係的生人，相處方式存在顯著差異。熟人可能包括多年的朋友、同學，甚至是經常互動的同事。對這些人，我們往往會表現出更高的信任度和合作意願。相比之下，對待生人──那些我們不熟悉或剛認識的人，態度可能就會更加謹慎和疏離。」

戚樹誠表示這種差異在職場中尤為明顯。例如，當面對來自「熟人」的不當行為時，人們可能更傾向於原諒或者尋求和解。相反，如果同樣的行為來自「生人」，反應可能就會較嚴厲。這種現象被稱為「內團體偏私」，在華人文化中表現得尤為突出。

有趣的是，這種關係分類還影響了人們對不同群體的期望和評價。對於被視為「熟人」的同事，人們可能會期待更多的支持和理解。而對「生人」，則可能會保持一定的距離，甚至產生一些刻板印象。這種差異化的期望可能導致工作分配的不平等和團隊合作的障礙。

內團體偏私與社群集體主義（community collectivism）

戚樹誠認為集體主義文化就像一張精密編織的網，每個人都是其中的一個結點，與他人緊密相連。在這樣的文化中，個人的自我認同往往與群體息息相關。
攝影／陳怡瑄

華人的關係絕大多數是從「家族」這個單位開始的，傳統上每個人都在為整個家族的福祉著想，個人的成就被視為全家的榮耀，家族的榮耀亦是個人的榮耀。這就是華人集體主義中的自我認同（又稱為自我身份認定）──相依我（interdependent self）文化的生動寫照。

相比之下，個人主義文化的自我認同以「獨立我（independent self）」的概念佔據主導地位。戚樹誠說：「這種概念在歐美較為盛行，一個人從小學到大學的教育系統，都在強調個人能力的培養和自我實現的重要性。這種文化培養了獨立思考、創新精神，但有時也可能導致人與人之間的疏離。」

過去，團體集體主義（group collectivism）這個概念著重在地域性，具相似文化的人形成同一群認同群體，通常聚焦於家庭、宗族或緊密的社交圈。隨著全球化深入各地，社群集體主義概念興起，彌合了傳統家庭集體主義和更開放的社會意識，延伸至更廣的社群。

「社群集體主義擴大了『我們』的範圍，強調個人對更大社群的歸屬感和責任感，它鼓勵人們超越家庭或朋友圈，關注和參與更廣泛的社群事務。」戚樹誠強調，這種集體主義形式重視社群整體的福祉，而非僅僅關注個人或小群體的利益。這種形式在目前人們經常參與社交媒體（social media）中更常看到，它跳脫過去的地域性，找到彼此相似之處，讓人與人之間產生具『歸屬感』的團體認同。

融入職場的社群集體主義

小Ｊ是一家新創公司中負責專案的年輕員工，他剛進入職場不久，對公司內的同事關係還不算太熟悉，但對公司有著很強的使命感，想要透過自己的努力得到大家的認可。

某天，小Ｊ在提案會議上向團隊分享了一個經過長期努力構思的創新方案。會後，一位其他部門的資深同事阿Ｋ偶然知道了小Ｊ的點子，不僅在報告中將小Ｊ的點子當作自己的成果發表，甚至在眾人面前批評小Ｊ的工作效率不高，意圖削弱他的聲譽。小Ｊ感到深深受挫，憤怒和失望交織在心中，阿Ｋ的行為讓他感到不安甚至恐懼，這種情緒讓他無法信任公司內的職場環境。他的心情因為這樣的「不當對待」陷入了生氣與失望的交織中，並產生了離職的念頭。

華人文化中的內團體偏私現象，像是一個同心圓。最內圈是家人和親密朋友，往外依次是同學、同事、同鄉等。對待不同圈子的人，個體會採取不同的互動策略。通常面對內團體的人，我們傾向於理解和和解，而與外團體的人往來，我們往往容易視為威脅。以上面的故事來說，阿Ｋ與小Ｊ並無太多交情，在小Ｊ的心中，阿Ｋ屬於「他們」──生人。這種外關係讓小Ｊ感生情緒，進而有逃跑或報復的念頭。

想像一下，你剛剛在會議上被同事當眾批評。你的第一反應是什麼？是憤怒的火焰在內心燃燒，還是恐懼的冰霜悄然蔓延？
圖片來源／chatgpt（AI）. Prompt: the conflicting emotions of anger and fear, sparked by being criticized in a meeting setting.

戚樹誠採用故事腳本（scenario）方法進行實驗，戚樹誠團隊的故事腳本描述某人有一個想法或點子被同事剽竊，該同事還在之後的會議上將這個想法作為獨創發表。請受測者當作被偷竊點子者，即被冒犯者，敘述各種情境下的情緒反應。

「我們發現，遭遇職場不當對待時，情緒反應主要是生氣、恐懼和難過，扮演著關鍵的中介角色，連接著不當對待事件與我們的後續行為。當冒犯者為內關係時，被冒犯者會壓抑憤怒，傾向以和解方式處理；如果是外關係的對象，被冒犯者則更容易產生強烈的恐懼感或報復行為。」

恐懼感更像是一個警報系統，提醒我們遠離潛在的危險。當我們在職場中感到威脅時，害怕情緒會觸發被冒犯者的「逃跑」本能，增加離職傾向。相比之下，如果冒犯者是我們相處較為密切的對象（內關係），我們的憤怒可能會相對緩和，報復的衝動也隨之減弱。不當對待雖然同樣令人不快，但可能不會引發如此強烈的恐懼反應。

在職場中，持續的難過情緒可能導致員工採取退縮行為，如曠職或選擇離職，以逃避潛在的傷害。那是正常的，因為當我們感到難過時，我們容易認為自己無力改變現狀，從而降低對改變環境的期待，這種情緒反應在面對外關係冒犯者時更為明顯，同時更感孤立無援。

「我們」

戚樹誠的研究結果顯示，在增強社群（社區）集體主義意識下，可緩和來自外關係者之冒犯行為對恐懼感的影響，進而減弱害怕情緒對離職傾向的影響。此結果呼應了他先前針對團體集體主義意識，可削弱受害者報復動機之類似研究發現。

以上述的故事為例，小Ｊ在遭遇阿Ｋ的冒犯行為後，感到深深的挫敗與不安。公司內的另一位資深同事阿Ｐ察覺到他的情緒低落，並主動關心小Ｊ，將小Ｊ介紹給其他部門的一些同事，並鼓勵小Ｊ參與公司內的跨部門活動。這些活動讓小Ｊ逐漸與同事們建立了信任，感受到他不僅僅是自己部門的一員，而是整個組織的一部分。

社群（社區）集體主義強調共同社群歸屬感，讓員工能將更多同事視為「內團體」成員，在調節關係上可以起到重要作用。
圖片來源／chatgpt（AI）. Prompt: An illustration depicting the concept of community collectivism in the workplace. The scene features diverse employees engaged in collaborative activi.

在強調「關係」的華人文化背景下，戚樹誠表示，組織應建立公正合理的處理機制來應對職場不當對待事件。其次，培養員工的社群（社區）集體主義思維模式可以幫助他們更積極地面對衝突，減少負面情緒和逃避行為。

「組織管理者應致力於營造互利互惠的組織環境，增強員工之間的情感聯繫，以減輕人際不當對待造成的負面影響。」戚樹誠提出建立系統化的支持制度，確保員工在遭遇不當對待後能獲得必要的幫助和心理資源，同時對冒犯者實施適當的懲戒或糾正其不當行為、維護職場的合作氛圍等方法都有助於改善。

「其實，過度的同溫層，是造成組織內跨群體衝突的主因。這樣的信念與態度，使其劃分了敵我意識」戚樹誠熱切地說道：「若能『化敵為友』，將『他們』變成『我們』，群體將更可獲致共容與和諧，能再造不同的可能。」

如故事中的小Ｊ遭遇不當對待時，感到孤獨和不安，強烈的情緒反應使他只關注自己的挫敗感和不滿情緒。他對公司和同事的關係是基於個人的感受，當阿Ｐ和其他同事伸出援手時，小Ｊ開始意識到他並不孤單，其他人對他的支持讓他感受到了一種集體的力量。他不再僅僅從自己的角度看待問題，而是開始理解同事們的想法和感受。隨著小Ｊ認識更多部門夥伴，他逐漸感受到團隊的凝聚力和組織共同的目標。情感連結促進了他對集體的認同，轉變為一個「我們」的成員，而不僅僅是一個「我」。隨著集體認同的增強，小Ｊ的情緒逐漸從憤怒與失望轉向積極應對的心態。這種集體責任感和對群體利益的關注，正是社群集體主義的核心所在。

採訪撰文／吳景濱
攝影／陳怡瑄
編輯／張傑凱

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政治大學國貿系教授邱志聖長期致力於行銷領域研究，並以交易成本理論發展策略行銷分析架構。
攝影／林俊孝

現代社會到處充斥著「免費」的產品與服務，從免費遊戲、軟體，到社群平臺，作為一個消費者，你是否曾疑惑：「東西都是免費的，那廠商賺什麼？」，但其實免費的最貴！在科技發達的現代，到底還有哪些厲害的的行銷思維或手法，讓消費者甘願掏出荷包？政大國貿系的邱志聖教授藉由簡單的商學概念，跟你一起揭開「免費」行銷模式的神秘面紗。

隨處可見的「免費」商業模式

刺眼的陽光從窗戶撒入床緣，一早起床的你正準備趕往公司，好不容易進到辦公室，最重要是先打開Gmail信箱確認多了哪些新任務，一邊Key著企劃案，同時把嘔心瀝血的成果存到Google雲端硬碟。終於撐到中午，趁著吃飯空檔用手機打開Google play刷手機遊戲進度，最後拖著疲憊身軀下班回家，吃著晚餐配youtube犒賞一天的辛勞。

這情境是許多上班族的日常，不過你可曾想過，這些軟體的共通點是都從「免費」起家，俗話說的好：「殺頭生意有人做，賠錢生意沒人做。」會出現這種商業模式一定有其背後奧秘。

你的手機、電腦與平板，有哪些乍看免費，卻讓你不用會活不下去的社群、App或軟體？
圖片來源／Unsplash

其實消費者接觸新產品、品牌時，不免擔心這些服務是否真的可以達到「宣稱」的效果，深怕一個不小心，會遇上賠了夫人又折兵的悲劇。邱志聖笑著說；「為了降低消費者在購買初期的信任問題，『免費』便成了店家降低人們疑慮的絕招!」

「大部分廠商除了想吸引新客戶外，更重要的是怎麼讓他們不能走或不想走。」邱志聖指出，像Goolge有著完整的軟體生態系，包含：Gmail、雲端硬碟、YouTube、Meet等。其中，Gmail只是一個引子，目的在於把消費者拉進Google世界裡，然後逐漸養成使用各式相關軟體，長久下來當大家習慣了，也回不去了！

企劃腳本／李任翔  美術設計／林柏希

用「專屬資產」拆解現代行銷

要細部拆解「免費」商業模式，光是觀察日常生活中的「免費」商機是不夠的，你更需要瞭解的是「專屬資產(specific assets)」的概念。

「專屬資產是買賣雙方在交易過程中，所產生『有形』或『無形』的特有資產，這些資產只有在買賣雙方繼續往來，才具有價值。當任何一方主動結束互動，專屬資產便會減損，甚至消失。」邱志聖解釋，而你我都曾經上癮的線上遊戲，就是很好的例子：

據文策院2021年調查，全臺灣將近有72.8%的人玩電玩遊戲，其中，許多當紅的手機遊戲，都會先用「免費」的噱頭吸引眾多新玩家加入，所以抱持著不用錢、嘗鮮入坑的玩家大有人在。

邱志聖舉例說：「遊玩過程中，你將獲得某個稀有寶物(有形資產)，在練功、打怪解任務時，又會得到各種榮譽頭銜、成就感(無形資產)，這些就是專屬資產的建立。」玩家為了追求更好的道具、成就，不小心手滑，卡就刷了下去，從「微課(「課金(かきん)」一詞源自於日語「收費、徵收」的意思。)」往「大課長」的路不斷邁進，然後深陷一款遊戲而無法自拔。

正因為玩家在與遊戲商於交易過程中，產生諸多「專屬資產」，包含：遊戲特殊玩法、人物等級、破關進度、寶物道具、寵物坐騎與成就獎章等，甚至還有龐大的線上人際關係、幫會。

為了繼續保有遊戲裡的資產，你會不自覺繼續留在一款遊戲裡，帳號怎樣都刪不下手。從遊戲廠商的角度看，只要能透過專屬資產留住愈多玩家，就能持續遊戲熱度，增加更多營收。換作你我每天使用的Facebook、IG等社群帳號，也有異曲同工之妙，只要一離開某款社群軟體，上面所累積人氣、好友與紀錄等就隨之消失。

你是否曾經為了「抓寶」，就算再忙，還是會空出時間四處徘徊、守候。當玩家投入愈多專屬資產在一款手機遊戲中，通常就會玩得愈久。
圖片來源／Unsplash

抓住消費者的奪心術

當你了解「免費」、「專屬資產」背後的商業思維後，一起來透視聰明公司是用哪些奪心術來擄獲消費者的心。像Microsoft Office是大多數人們都很熟悉的軟體商品，但你可曾想過Word、Excel、Powerpoint等文書軟體，是如何滲透到我們電腦裡？

邱志聖觀察到很多的軟體，初期會先讓顧客免費使用，或者提供功能較少但仍堪用的版本，藉此把握建立專屬資產的機會，等使用者們熟悉，然後出了社會，就會因為懷念之前用過、熟悉的軟體，再花大錢購買。

這些軟體、App是如何進入你的世界？同時讓你想戒，卻怎樣都戒不掉。
圖片來源／Unsplash

因此，Office系列產品一開始會以低廉價格與學校單位、電腦經銷商們合作，甚至出現買電腦送Office軟體的促銷。原因無他，正源自於「免費」思維，讓消費者以低廉、實惠的價格，願意跳脫舒適圈，熟悉一款全新的軟體。

當消費者逐步習慣使用Word、Excel、Powerpoint這些文書軟體後，為了有效率完成作業、公司報告，便會主動花錢上電腦課、買操作書籍，熟記操作快捷鍵、排版工具等，從中產生使用軟體的「專屬資產」。當你開始考慮是否改用其他文書軟體時，便會因為想到還要重新花錢、花時間來學習、適應，只好懶得「跳槽」，繼續用下去。

微軟用專屬資產建立三部曲將顧客牢牢抓住。
企劃腳本／李任翔  美術設計／林柏希

你想當個「後發先至」的創業家？

「專屬資產」對你我有什麼幫助？如果你今天是想要當一個創業家，或者是想深耕於行銷領域工作，這概念將能幫助你在競爭激烈的市場中，為新的產品、服務找到一個絕佳的切入點。

假設有一個新的品牌，想要打進既有市場，但裡面又存在相當強悍的優勢品牌，這該怎麼辦？邱志聖分析說：「像現在任何一家公司想要做Word、Excel、Powerpoint軟體，都會跟微軟做得很像，例如：Google的Doc就跟Word做得很像，這樣消費者才能輕鬆地從微軟文書軟體，轉移到Google上面。這便是『拆解專屬資產』。」

在這個情境中，「拆解專屬資產」的思維是，既然消費者轉換一個系統軟體最怕的是要很多時間重新熟悉，那麼只要後進者公司的軟體介面、快捷鍵等，都跟市場上優勢品牌十分相似，就能有效降低使用者不便，達到「無痛轉換」的目的。

Google靠著免費、拆解專屬資產，讓旗下文書軟體於迅速打入臺灣各大校園、企業，加上其全面支援微軟檔案，以及線上編輯、雲端儲存與共同編輯的功能，成為時下熱門文書處理軟體之一。

身為後進者的Google，透過「拆解專屬資產」概念將Doc的介面做得很像Word，幫助使用者得以無痛轉移。
圖片來源／Unsplash

替企業蓋護城河，應儘早打造專屬資產！

「如果一間企業可以提供有競爭力的商品，行銷宣傳效果跟公關危機也都處理得好，那就得儘快思考該如何建立與顧客之間的專屬資產？不然未來市場將充滿各式風險，且追兵容易迎頭趕上！」邱志聖語重心長地說。

想在競爭激烈的都會叢林創造巔峰，應儘快思考該如何建立專屬資產。
圖片來源／Unsplash

近來幾乎所有龍頭級的企業，都念念不忘專屬資產的建立，就怕稍有不慎，將好不容易打下的寶座拱手讓人，例如：PChome早年有機會在臺灣站穩網購龍頭，但因為沒有儘早建立專屬資產，近來被其他夾帶人性化介面操作、巨量資源的後進者不斷衝擊，導致業績不斷面臨挑戰。

「專屬資產」其實非常顧客導向，人們不需要想得很負面，好像覺得企業好像會透過這些奪心術，來綁架消費者，因為它能讓中間的買賣交換更有效率。

最後，從「消費者教育」角度出發，邱志聖笑著說：「希望未來每個人，都能因為知道這個概念後，才選擇要不要投入一段專屬關係中，例如：在社群打卡與po文、玩遊戲，或使用各種軟體等，而且能夠事先拿捏好投入程度，這樣未來就能更舒適、開心的繼續經營這段專屬關係，達到雙贏局面。」

邱志聖分析說：「希望未來每個消費者都是因為知曉這個概念後，才投入在專屬關係內，最終也因為產品用得很舒服、很開心而不想走了！」
攝影／W. Xiang

採訪撰稿／李任翔
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang

研究來源
邱志聖(2009)。專屬資產配適度對品牌延伸評價之研究。國科會研究計畫
邱志聖(2018)。消費者購前知覺專屬資產之研究。科技部專題研究計畫。

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踏進醫院，迎面而來的空間寬敞明亮、機能完備，櫃臺與醫護人員溫暖親切，路標指引清晰易懂，不論掛號、看診、批價、領藥、回診，流程簡潔明快，這些都是臺灣人現在再熟悉不過的就醫場景。

但在布幕背後，為了讓醫師、護理師、藥師、放射師、物理治療師……等各職類的專業工作者流暢合作，必須先建立完善的臨床路徑、醫療流程、照護規範，確保動線規劃與資訊流通，協調醫療器材等軟硬體，更得在現行健保制度下，顧及醫院的財務收支。一所大醫院，彷若一座龐雜無比的機器，需要兼具效率與人性的「管理」，才能運作如常。

什麼是「醫務管理」？中國醫藥大學醫務管理學系特聘教授蔡文正指出，醫療之所以能成為臺灣驕傲，這門學問正是幕後功臣。透過醫療成效的評估、管理方法的導入，醫院更能深入理解並滿足病患與家屬需求，增進服務品質與量能的同時，也提高收益，達到雙贏局面。

而臺灣醫療最難應付的對手，無疑是長年居於國人十大死因之首的「癌症」。從科學實證的角度來看，我們如何善用現代醫療與國家政策，幫助自己和家人遠離癌症的威脅？對抗癌症時，「中醫」有用嗎？蔡文正從自身曾罹患骨癌的生命經驗，結合健保資料庫的量化分析總體視角，為我們娓娓道來。

長年居於國人十大死因之首的「癌症」。我們該如何善用現代醫療、國家政策，幫自己和家人遠離癌症威脅？
圖片來源／Unsplash

生命的轉折：踏入醫務管理的化工系男孩

大學唸化學工程的蔡文正，畢業後入伍服役，在海軍陸戰隊擔任預官，打算退伍後出國讀研究所。不料人生無常，他在出國前感覺膝蓋不舒服，到醫院檢查，才發現自己罹患骨癌。「骨癌是惡性度很高的癌症，當時醫生並不看好，認為我大概三到六個月就會走了。」

當時雖已進行截肢手術，癌細胞仍轉移到肺部。蔡文正又陸續經歷四次大手術，超過一千瓶點滴，兩年半時光，往返於病房、病房外的世界，他從此和醫院結下深厚淵源。

「如果把病人形容為客人，我就是熟客，對於醫院照護、管理品質，有最深刻的體會。」回憶起30年前往事，他看見積極的面向，「醫學是深奧且多變，高度專業的領域。因此，醫院管理不能只是沿用企業管理那一套，而需要更專精的知識。」

身體康復後，蔡文正依然選擇出國深造，取得博士學位，但不是化工博士，而是醫務管理博士。後於1998年學成歸國，當時臺灣全民健保制度才剛實施不久，各地公私立醫院對醫務管理大多仍一竅不通，從行政、治理、體制到組織文化，常常是因循舊慣，逐漸不敷時代要求。

蔡文正身歷其境體會到，醫院管理不單只是沿用企業管理那套，需要更專精的知識，毅然決然從化工專業，轉移到「醫務管理」上。
圖片來源／Unsplash

杜絕紅包文化，邁向現代管理：從「長庚模式」談起

爬梳臺灣醫務管理的歷史沿革，蔡文正提到，早期臺灣醫院盛行「收紅包」文化，造成諸多不公平與弊端；而臺灣民眾普遍對於私立醫院缺乏信心，身體微恙也要往公立醫院跑。直到長庚醫院出現，情況有了轉變。

1978年設立於桃園林口的長庚醫院，當年，創辦人王永慶（1917－2008）借助人稱「臺灣醫管之父」的張錦文（1934－2012）之力，規劃、起造這所醫院，引進現代化的醫務管理模式，禁止醫師收取紅包，更打破以往的固定薪資制，改為導入國外論量計酬的醫師費制度（PPF，proportional physician fee），讓醫師收入回歸體制，也提升工作積極度。

這些做法不僅成功杜絕紅包文化，良好績效更引起各地醫院爭相學習，甚至挖角長庚的醫師與管理人才。醫務管理的觀念與實踐涓滴滲透，慢慢成為臺灣醫療界主流，為臺灣各醫院帶來一番新氣象，民眾現在看病，也很少再刻意區分公、私立醫院。

桃園林口的長庚醫院創辦人王永慶，借助「臺灣醫管之父」張錦文之力，引進現代化的醫務管理模式，並嚴禁醫師收取紅包，替臺灣醫療開啟新氣象。
圖片來源／維基百科

從業務績效、病患福祉到醫院文化：醫務管理的專業追求

一般所說的企業管理，涉及人力資源、策略、品質、行銷、財務、作業管理、動線規劃……等方方面面，醫務管理同樣涵蓋甚廣，其中，如何提升「顧客滿意度」更是一項關鍵。

增進病患福祉，同時提升醫院口碑，正是醫務管理的核心關切。以一名開刀後的住院病人為例，舉凡病房空間的舒適程度與機能、術後照護品質、隱私與安全、飲食與活動、醫療檢驗的流暢度，都是醫管極其重視的環節。

「我們的責任，是讓醫院能為病患提供最棒醫療、最全面的服務。」蔡文正說道，醫務管理最終要追求的並非績效、收益，而是正面的「醫院文化」：從病人踏進醫院的那一刻起，每一個接觸點，都能感受到醫院真心誠摯的服務熱忱；院內的專業工作者，也都能以互相尊重的態度協力合作。

COVID-19疫情肆虐全球，醫院的分艙分流、動線規劃，也屬於醫務管理一環。「學習醫務管理，絕不只是學習『管理』。」蔡文正說，「還要瞭解醫院內各職類人員的專業歸屬，要搞懂流行病學、感染控制，更要熟稔當前的健保給付制度。如果不懂這些，卻想管理醫院，只能是隔靴搔癢。」

醫務管理的知識運用，如今已成為各大醫院日常。蔡文正近期更與醫院管理領域專家學者一同推動「醫管師」證照，爭取這門專業能獲得國家認證。

蔡文正指出，醫務管理最終要追求的並非績效、收益，而是正面的「醫院文化」，讓病人從踏進醫院的那一刻，都能感受到醫院真心誠摯的服務熱忱。
圖片來源／Pexels

面對癌症這檔事，最重要的是「不要逃避」

親身經歷過癌症與化療，蔡文正相當清楚，臺灣人何以聞「癌」色變。健保資料庫中一行行的數據，背後代表著每一名罹癌患者的恐慌、疑懼、沮喪，以及漫長療程下的身心煎熬。

數據顯示，癌症患者「五年內的存活率」幾乎完全取決於「期別」。如果在第一、第二期，或更早的第零期發現癌細胞，有很大機會透過治療延緩病程，提高存活率。但若到第三、第四期才發現罹癌，治療相對較麻煩，治癒也較困難。

問題是，癌細胞有時默默滋生，患者全無感覺，便已蔓延各處，要如何「提早發現」？

蔡文正指出，癌症患者當初會發現自己罹癌，大多來自三種管道：1.未出現症狀時，先預防性進行篩檢而發現； 2.因為察覺到症狀至醫院看診，進行檢驗後發現；以及 3.因為急性症狀送醫，到了急診才發現確診。

以大腸癌患者為研究對象，實際比較三種「癌症確診管道」，蔡文正發現在「急診」確診者，通常為時已晚，患者大多分佈在第三、第四期；透過「篩檢」得知者，往往還來得及治療，甚至可以直接開刀，處理掉尚未擴散的癌細胞；經由「門診」確診的期別分佈，則位於急診、篩檢之間。

不同癌症確診管道的期別分佈差異：蔡文正發現，經由「篩檢」發現癌症的患者，大多仍在有利治療的早期階段，但如果是被送進「急診」才發現癌症，大多已是癌細胞開始擴散的第三、第四期。
企劃腳本／林義宏  美術設計／林柏希

「透過哪個管道發現罹癌，決定了癌症期別，癌症期別又決定了存活率。」因此，政府提供大腸癌、口腔癌、子宮頸癌、乳癌等四種癌症的免費篩檢補助，確有其道理，蔡文正建議大眾善加利用。為預防後患，必須提前部署，癌症亦然。

蔡文正也發現，每個人從確診到開始治療之間的時間差，其實不盡相同。許多人會在確診罹癌後出現逃避、抗拒的心態，「病人會說，我要去問第二意見、做民俗療法、調養生息，堅持認定自己不太可能會得癌症。」

然而，不論因為何種理由延遲治療，代價就是死亡風險，隨時間持續攀升。以乳癌為例，若在確診超過半年後才開始治療，患者的死亡風險將是確診後15日內開始治療的1.8倍。「如果真的不幸確診，務必儘快開始治療。」蔡文正結論道，「及早發現，及早治療」並非空喊口號，而是基於臨床證據的建議。

治療癌症，可以尋求中醫嗎？

蔡文正坦言，當年治療骨癌的過程中，自己也曾尋求中醫輔助。他會在化療空檔去看中醫，服用煎劑、調理身體，試圖降低西醫治療方式造成的副作用。「這些經驗讓我對中醫產生信心，展開另一系列的研究。」

會找上中醫的癌症患者，或許本來就具備某些特徵，和那些只使用西醫的患者有所不同，因此，即便兩者的療效有差異，也不一定是來自中醫，而可能混淆了其他因素的影響。考量這點，研究採用的統計方法，必須更加細膩嚴謹。

蔡文正首先針對癌症類型、年齡、性別、共病、所得、居住地、醫療機構層級等項目，為患者資料進行配對後，才開始進行比較，盡可能排除其他干擾因素的混淆。

結果發現，至少在乳癌、大腸癌患者身上，西醫為主、中醫為輔的治療方案，比起僅使用西醫，能降低兩成左右的死亡風險，同時也能有效提升他們的生活品質。就算計入尋求中醫的費用成本，搭配中醫輔助的癌症治療仍更符合成本效用，無論對病人或健保署而言，都是相對划算且有成效的作法。

結合個人經驗與科學研究，蔡文正從兼顧病患福祉與醫院績效的角度，提供有效應對癌症的三種策略：「定期篩檢」、「盡早治療」、「結合中西醫」。
企劃腳本／林義宏  美術設計／林柏希

走過罹癌的衝擊，踏進醫務管理的世界，蔡文正深知對抗癌症需要醫院與病人的相互理解、彼此合作。他繼續在學校中傳授管理醫院的眉眉角角，也持續擴展研究版圖，從醫療政策、醫院體制等角度，探討各式癌症或糖尿病等慢性病患者，如何在醫院中得到最具成效的醫療服務。

蔡文正深耕醫務管理多年，於2021年7月獲得110年度教育部師鐸獎殊榮。
影像提供／蔡文正 

採訪撰稿／林義宏
編輯／林俊孝
攝影／W. Xiang

研究來源
蔡文正（2018）。比較癌症篩檢、門診或急診確診之大腸癌病患期別、存活情形、生活品質、成本效果及成本效用之差異。科技部專題研究計畫（一般研究計畫）。
蔡文正（2017）。比較有無接受中西醫結合治療之乳癌、結直腸癌病人生活品質及成本效用分析。科技部專題研究計畫（一般研究計畫）。
蔡文正（2015）。癌症病患確診至開始接受治療期間之不同對病患死亡風險之影響及相關因素。科技部專題研究計畫（一般研究計畫）。

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如今我們可以在很多地方看到「創新」這個辭彙，當我們進一步探問為何企業需要創新呢？大多數人的刻板印象可能都會回答說：公司創新是為了有更多獲益。

然而，這樣的想法，正慢慢改變。

過往企業致力於創新確實是為了獲利，不過國立政治大學吳思華教授提到創新3.0的出現應該要回歸在地關懷、以人為本的創新模式。他強調生態圈共好才是創新終極目的，不該祇著重專注於科技專利、獨佔或壟斷市場等傳統競爭行為。

吳思華認為創新3.0的出現應該要回歸在地關懷、以人為本的創新模式。
圖片來源／吳思華提供

「創新3.0不是利益極大化就好，而是以實踐價值作為思考。組織只要有能力創造出價值，就可以獲取百分之一的利潤，回饋給其餘百分之九十九的人，提供優質和免費的服務。」吳思華的重點，立即突破我們的盲點，原來，我們仍舊用過去的思維在思考企業創新的目的，如今已大不相同了。

從心出發的新營運模式：創新3.0

創新3.0和1.0、2.0有一個最大的不同，創新3.0關注點在於「人」。吳思華帶我們回顧創新1.0的時代，主要是由於工業革命以後，企業家為了自身的成長，開創新事業或在企業內部配置研發單位，並搭配嚴密的規劃控制制度，以達到組織規模擴大並持續成長的目標。

創新2.0時代，強調的是科技創新，這個時代擁有資源投入創新的企業多致力於科技研發的為科技業，以爭取到更多的專利，讓企業可以壟斷市場，獲得最多利益。

吳思華說創新3.0的發動者有一個共通點：「他們通常沒有傳統企業體那麼強大的資源，他們多半是一個個體，或一群擁有相同理念的人，創造了一個平台。之後引入本來不在組織內的資源，讓生態系可以真正旋轉起來，平台就有可能成功運轉，得以繼續經營下去。」

創新3.0和1.0、2.0有一個最大的不同，創新3.0關注點在於「人」。
圖片繪製／李昀

例如在花蓮有一家「五味屋」，就是立基於人文創新概念創立的商店。

五味屋本來是豐田火車站前的閒置建築，當地社區與協會共同合作，運用這個空間作為附近村落兒童和青少年的學習場域，五味屋沒有特定的經營者，更進一步說，所有孩子都參與了經營。

吳思華強調這間店在乎的不是獲益，或規模做得更大，而是如何用社區的力量作為平台，讓在地群體共生共榮，真正幫助到學校的弱勢學生。他補充道：「這類型的平台要能夠成功，必須要有一個師出有名的正當性，比如『地方創生』。而螺旋要真的能夠旋轉起來，必須帶給人足夠的『感動』。也就是在適當的時候，找來適當的人加入，這個就是『轉譯結盟』，具備這三個要素，就比較容易成功。」

除了五味屋案例，「頭城老街文化藝術季」也是一例。

頭城老街文化藝術季起源於發起者彭仁鴻，想為家鄉服務的一份心。籌備初期，彭仁鴻四處奔走爭取在地職人們的信任，並申請到文化部青年村落的補助，取得了第一屆藝術節的籌辦基金。隨著個人知名度的提升與公信力，彭仁鴻有機會辦更多的活動，提升頭城的知名度。

吳思華提到這也是創新3.0成功的典範：「當時他只是單純的想讓世界看見頭城、也讓頭城走出去，最後挑選了五位頭城藝術家一對一的與國外藝術家合作，讓頭城在地藝術與國際藝術留下共創的一抹風景。」

誰會知道頭城老街文化藝術季辦理的起源，竟是發起者認為頭城青年人口外移、高齡化現象嚴重，想返鄉為家鄉的傳統傳承盡一份心力的階段性成果呢？
照片來源／頭城老街文化藝術季提供

這兩個成功案例，很明確的回扣到吳思華所強調的：「人文生態系的演化，普世價值越強，就越能師出有名、感動人心！」

人文創新理論模式（H-EHA）

為補足管理學上對人文創新探究的不足，提供學者一個較好的分析架構，吳思華提出人文創新理論模式（H-EHA）。

H－人文關懷（humanitites）

「這是創新3.0企業中的『靈魂』。」吳思華提到人文關懷的範圍包括：關注人們的需要、對人文鄉土的熱愛、將庶民智慧放大等不同面向。

如同五味屋發起者關注的是東部資源相對缺乏的孩子，如何在日常生活中學到更實用的智慧，諸如房屋修繕、進退貨、標價上架、適時表達困難與求助、處理自己的內在情緒等等。

而頭城老街文化藝術季發起者關心的，是頭城擁有高超技藝的耆老有朝一日都會凋零，青年出走情況嚴重，頭城文化之後將可能失去傳承，因此四處奔走，三顧茅廬邀請耆老將技能透過中西交流讓大家看見。

E－生態佈建（Ecosystem）

以五味屋來說，就是如何納入社區、中小學、大學的支持？如何把志工系統引入？如何透過周邊的人協助，將理念傳遞出去？以頭城老街文化藝術季來說，在生態佈建上，則是先找來願意分享的耆老、申請政府資源、架構起國際橋樑、找到一群熱愛頭城的返鄉青年。

吳思華認為：「生態佈建強調的是一個視野，也就是說，帶更多人看見你所看見的問題、願景和世界觀，一起經營所有必要的活動，納入整個平台，讓事情變得更美好。」

五味屋偕同地方資源，帶領當地孩子一同學習與成長。
照片來源／五味屋提供

第二個H－軸心樞紐（Hub）

就如同引擎一樣，軸心樞紐只要旋轉起來，平台就能夠自行運營，進而促成整個生態系的發展。像五味屋的核心樞紐是花蓮社區大學發展協會，透過這個協會媒合到不一樣的資源，包括美國長島大學學生幾乎每年都會造訪五味屋一個月協助英語教學。

另外，五味屋的孩子可以透過「以工換物」的方式得到喜好的東西，例如可以藉由陪伴老人共餐服務換取物品。

頭城藝術季也有類似的案例，「金魚。厝邊」創造了一個平台讓願意傳承技藝的頭城耆老，以教學、分享自己的在地智慧，也讓關心鄉土的年輕人有機會與長者們互動。

吳思華認為此類資源分享的方式，不是傳統的市場交易，而是雙方透過軸心樞紐的互動機制，找到新的契機和商機，讓在地動起來，轉換新的面貌。

A－星群繁衍（Asterism）

吳思華表示：「創新3.0關注的不再是優質商品壟斷市場，而是肯定異質文化存在的價值，認為每個個體都擁有獨特的知識。發起者能在交流之中將價值傳承出去，追求生態系的互補共生，而非單一企業獨大，生態系中的個體若能運用自己的知識技能改善整個社會，甚至投入組建另一個關懷人文、有在地思維的創新企業體，那麼就是創新3.0最樂見的現象。」

人文創新理論（H-EHA）最常被套用的領域在教育產業、地方產業、健康照護產業與文創產業上，也可用來分析科技智能時代的生活產業，吳思華首開先例地提供了一個幫助我們理解創新3.0現象的架構，為創新與創造力的研究開啟了一個嶄新的窗。

關懷在地，創新獲益

因為科技和全球化發展已經日益普及，人們可以廣泛運用科技，才有創新3.0的發生。但是吳思華同時也提醒我們，創新不是全面推翻過往，重新建立新的模式；或是故步自封的「0或1」兩極而已。

吳思華認為，科技的發展讓人類不得不強化自己與機器的關係。但最自然的，是回歸個人對於社會的關懷，從身邊的遭遇開始做起：「發起者藉由看到過去很好的基礎，保留沿用進而發想出創新，就算還有不夠好的部分，也可以藉由群眾協力改善。」

所以，創新3.0不是對科技的反動，而是一種反思：人們開始想，我們如何可以不被科技駕馭？如何不被科技取代？如何善用科技才能更有價值？

人文創新理論模式的例子不只發生在國內，吳思華補充說道：「國外如Coursera平台，最開始是想讓高等教育平民化，而那樣的服務能不能賺錢，但營收並非創辦者一開始最關心的課題。創辦者只想有一個平台，讓優質教育可以透過網路無遠弗屆的進行。」發展九年後，至今透過平台學習的學生已經超過8800萬名， Coursera更成為了一間上市公司。

成為上市公司後，Coursera的成功跌破了許多的眼鏡，吳思華憶及在Coursera創辦當年，很多人認為他撐不了一年，隨時搖搖欲墜。事實上，Coursera平台證明了自己具備獲益能力，它的成功也間接證明了人類的需求正在改變。

因為人類需求的改變，人文創新能夠有更多可能和機會。
圖片來源／pixabay

人文創新能不能獲益？這是多數人看待創新3.0的企業時，內心會出現的質疑。吳思華笑說：「事實是，當人們有需求的地方，就有商機。如果數位化帶給我們新的能量，讓我們可以自主工作、自主學習，我們就有機會省下時間反思生活生命，思考什麼對我們來說是重要的。」

「只不過，創新3.0的發起者，都是人道主義關懷者。相較於可以賺多少錢，發起者更在乎的是生命價值是什麼？我能幫助多少人？多少人會因為我的幫助感到幸福？對於尋求創新的企業工作者來說，這個創新的功課，需要從生活尋找。」

吳思華的結語令我們感悟：創新3.0是當發起者鞏固並實踐核心價值，獲益也可能隨之而來。

採訪撰文／王昱勻
編輯／張傑凱

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曾經有段時間，「有一間屬於自己的小店舖」是臺灣許多創業者的夢想。

零售業既可能是實體上的街角小賣店、百貨公司裡的精品專櫃或占地廣大的連鎖量販店、大賣場，抑或是網路上什麼都有什麼都不奇怪的網拍電商。

疫情的這段期間，零售業更是我們「最熟悉的陌生人」。我們可能逐漸習慣這樣的場景：步行五分鐘前往量販店，第一照面便是新鮮的蔬菜水果，醬料在食用油旁邊一櫃，而要想找牛奶則必須繞到後面的冷藏區……。

商品的擺放位置、相對關係、採買鋪貨以及「我這間店要供應哪些商品」等，都屬於零售業經營課題的一部分，而這些課題涵蓋的考量，遠比表面上更加複雜。

商品的擺放位置、相對關係和採買鋪貨有著一定的技巧和規律。
圖片來源／unsplash

國立政治大學資訊管理學系莊皓鈞副教授，透過統計、計量經濟、電腦模擬，分析研究零售業的交易數據和資訊，提出「存貨效率和營運績效的關係並非線性，有一個關鍵轉折點」的重要概念。

不過，數據分析可以改變零售商的經營管理模式嗎？

最出名的故事，是美國超商經過數據分析，赫然發現每到周末或廉價之前，啤酒與尿布銷量有正向關聯，經過分析認為，這是因為周末連假之前，球迷會在採買尿布時，順便為了球賽買啤酒。這提供了零售商準備尿布之時，不忘也要進啤酒類商品的建議。

商品都能「剛剛好」多好！

以採購策略來說，一般店家的架上，至少會有數十樣到上千樣的商品。但是，該如何預估未來的銷售走勢，決定每樣商品的採購數量？又該如何決定採購哪些商品呢？

諸如每年新春的新裝上市、冬至寒冬架上恰恰好僅剩最後幾盒湯圓、疫情陰霾之下設立防疫消毒藥水口罩專區、抑或是颱風夜之前連續補貨的泡麵和罐頭……在有限的倉儲空間與採買資源底下，應付隨時多變的顧客需求，是零售通路經營的商機與挑戰。

「實體零售在意的問題，就是在對的時間、把對的產品、放在對的位置。」莊皓鈞研究零售產業的起點，主要都與實務需求有關。零售業經營層面上需要解決的主要課題，至少就包括定價策略、採購決策、商品搭配、員工角色等。

而莊皓鈞針對零售業需求，數據分析有關「精實存貨」（inventory leanness）的決策，是否存在著關鍵轉折點？

莊皓鈞針對零售業需求數據分析，了解有關「精實存貨」的決策，存在關鍵轉折點。
攝影／陳怡瑄

「精實」的概念，主要出自於製造業的代表廠商豐田汽車 （Toyota） 自二戰後追求生產效率的管理方式。豐田汽車在生產線上盡可能減少產品、零件的存貨，避免資源浪費。衍生至今，也有許多零售商極力追求精實存貨，以降低營運成本。國外有許多大型零售廠商如沃爾瑪 （Walmart）、傑西潘尼（JCPenney） 就採取了精實存貨的模式。

「實際上，」莊皓鈞說：「過往零售商進行精實存貨，於營運表現會有哪些影響，缺乏明確研究結論。」於是他透過 2000至2013年北美跨類別零售商的財報數據，試圖了解精實存貨如何影響經營效率。

精實存貨的關鍵轉折點

莊皓鈞強調：「對零售業來說，賺取利潤最基本的操作，就是要在越短的時間內，賣出越多的商品。理論上，要盡可能增加商品的流動性，加強存貨周轉率（Inventory Turnover），即是『精實存貨』的主要精神。」莊皓鈞進而以「營運效率」與「存貨精實指標」互相比較，了解其關係。

不夠賣或是賣不夠，對零售業經營者來說都是難處。
繪圖／李昀

營運效率（operational efficiency）是零售商運用勞動力與資本創造利潤的效率，做為零售商的績效與獲利的指標。營運效率越高，代表公司越能用更少的成本，賺到更多的錢，是各行各業追求的目的。

而判斷精實存貨的程度，則採用「存貨精實指標」。莊皓鈞由傳統的存貨周轉率額外考慮經濟規模和各行業的狀態。當存貨周轉率越高，代表零售商可以更快賣掉手邊的庫存，再進下一批貨物。

不過莊皓鈞說明道：「周轉率的高或低並非絕對，和零售商種類、營業規模有關，如生鮮超市與藥妝店，或是小雜貨店與量販店的周轉率就大不相同。」因此需依不同業別與營業規模調整存貨周轉率的估計，即為「存貨精實指標」。

最終的分析結果顯示，存貨精實程度和營運的效率有著倒 U 型的關係，也就是所謂的「過猶不及」。

抓住最高的營運效率

甚麼是過猶不及呢？莊皓鈞笑說：「我相信每個零售商的最大目標，都希望消費者來到店裡，想要什麼都可以買得到。但這需要一定的庫存空間。」

舉例來說，平常街角的便利商店除了提供每天需要的報紙雜誌、飲料、便當、零食，也會提供生活用品，如果撤除了平常乏人問津的文具、輕便雨衣、免洗衣物；又或者太過精簡空間，無法供應冬至有大量需求的湯圓。在成本上雖然可節約存貨成本，卻導致沒能賺取到應得的生意，在經營上不見得划算。

「這個取捨的過程，對於資深的經理人來說應該是滿直覺的：做不夠不好，做過頭也不好。」莊皓鈞說明，過去的一些實證資料顯示，存貨周轉率與銷售增長率存在正相關的關係。

但也有一些分析指出，減少存貨可能造成缺貨、顧客無法獲得所需的品項，而減少潛在的銷售機會。另外，零售商往往也需要準備一定的存貨量，以應對零售環境如客戶需求的快速變化。

莊皓鈞解釋：「由經營策略的角度，提高庫存水位除了採購上較能議價壓低進貨成本，也有機會以廣告或折扣等行銷方式提高客戶的購買意願。因此存貨精實並非『精實還要再精實』，就能達到最佳的營利成果。」

實踐存貨精實的好處，主要對於大型零售業較為明顯，對於小型零售商反而容易適得其反。
圖片來源／unsplash

莊皓鈞仔細分析，實踐存貨精實的好處，主要對於大型零售業較為明顯，對於小型零售商反而容易適得其反。像是路邊雜貨店與量販店相較，後者較容易獲得存貨精實的好處，而不致影響獲利。

這是因為除了存貨精實與營運效率之間的關係，莊皓鈞還發現有其他兩個因子，會影響倒U型轉折點出現：公司的規模大小，以及本身所面臨的需求變動性（demand uncertainty）。

他說：「當零售商的需求變動性越大，存貨精實反而對獲利效率有一定的妨礙。」如生鮮超市的貨品品項和需求，都會隨每周的節慶發生突然性的變化，其需求變動性就較高；相對來說，如藥妝店的需求變化可能只有冬季、夏季的分別，需求變化性小，比較容易規劃存貨精實，並獲得好的回饋。

這樣的結果無論公司大小、產業類別都有類似的結論。莊皓鈞表示：「這個數據主要根據公司的財務報表做出統計，顧問公司或是經理人可藉此將自身的營運數字與相關同業做比較，了解目前的經營狀況屬於怎樣的表現，又應該如何持續優化、維持競爭性。」

經理人有許多決策需要進行，可藉由數學模型加以協助。
圖片來源／unsplash

雖然說啤酒與尿布的故事，本身介於都市傳說或行銷話術之間，但仍可以一窺以數據協助決策的概念。莊皓鈞提到經理人有許多決策需要進行，而其中很多決定都可以藉由數學模型加以協助。

莊皓鈞將數學模型視為相關經營決策的參考工具，是為了省時省力找出更準確卻又更簡單快速的策略方針：「模型可以提供一個理想上可以達到的狀況，可以將之當作參考基準 （benchmark），來設計一些比較簡單的規則與做法。」

現今的零售業正面臨許多轉型與挑戰，展望未來可能的發展，莊皓鈞舉例說，之前有許多零售商嘗試引入無人商店的概念，以AI人工智慧控制存貨，但從結果來看都黯然收場。他進而認為，零售商應該最佳化，而非最大化員工的產值，才是未來零售業發展的決勝點。

採訪撰文／陳亭瑋
攝影／陳怡瑄
編輯／張傑凱

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王品集團一向以門市服務的標準作業流程著稱，為了進行旗下兩百多個門市員工的教育訓練，傳達公司重大政策與制度，集團人資部門精心策畫與員工溝通，甚至邀請董事長親自擔當KUSO影片的主角。

整個策劃改換了以往不盡理想的傳統溝通方式，拍攝貼近年輕人的內容，誘發觀看動機以布達公司策略，展現了由人資部門出發，為公司謀劃對內溝通策略的重要面向。

國立臺灣科技大學企業管理系特聘教授張譯尹，以人力資源管理為主要的研究課題，她認為人資的功能遠不是傳統刻板印象那樣──只負責職缺招聘、評估、聯繫等工作，此後似乎就只會在績效評估時才有存在感。

她強調：「從管理學的角度，人資是公司的策略夥伴，並非只是上下層的從屬關係。」王品集團由人資部門主導建構起來的上下溝通關係，便是其中的案例。

一般刻板印象中，人資往往只被視作公司的一份子；但實際上人資應是公司的策略夥伴，並非僅是上下層的從屬關係。
繪圖／李昀

人資在管理學中屬於企業五管之一，與技術、生產、財務、行銷並列，於公司的策略執行中有著重要的一席之地。

張譯尹以航空公司的經營舉例，如策略規劃需增加航班航線，除了採購適當的飛機與協調航線機場，人力資源調度也是重中之重。

每條航線、班機需要多少對應的工作人員？訓練成本高昂的機師從何而來？挖角議薪的能力更牽涉到公司在業界的排行。如何配合公司策略找到人才、留住人才、建立企業的願景。這些規劃考量，都屬於人力資源管理部門的範疇。

個人雙歧與組織雙岐

張譯尹嚴肅道：「人資管理對於公司發展的重要性，遠不止找到人才或打考績。」並指出過去幾年有許多研究指出，企業要達到兼顧營利與生存的「組織雙歧」，人資策略是非常重要的關鍵。

雙歧－Ambidexterity，又有人譯作「雙元」，字面意思是「左右開弓」，意指相對於左右撇子只有單手靈活，雙手同時靈巧。概念上有如武俠小說的「左右互搏」功夫，可以雙手同時使出兩種截然不同的招式。

張譯尹指出要做一個有眼光的伯樂，尋找千里馬的首要重點是搭配策略目標。
攝影／汪正翔

「左、右手同時做兩件不同的事情，而且可以做得很好！」張譯尹特別強調此處的關鍵字是「同時」以及「做得很好」。在企業管理探討的範疇中，雙歧還可分成兩個層面，即「組織雙歧」（organizational ambidexterity）與「個人雙歧」（individual ambidexterity）。

組織雙歧，意指企業在營運的過程中，同步追求「應用型創新」與「探索型創新」，對於長期的獲利與生存相當關鍵。但是兩者的重點並不相同，且有執行上的衝突。

應用型創新主要追求效率、完整性與專注，與企業主要獲利相關；而探索型創新則強調實驗、靈活與多元思考，極難成功但有助於企業搶佔開創新的商業模式。

張譯尹舉例說：「當 2007 年第一台智慧型手機橫空出世之前，我們真的都很難想像手機螢幕可以『滑』！所以蘋果公司的創新之舉，是在固有的手機生產線上，另外創造了新的概念和消費模式就是『探索型創新』的成功。」而之後蘋果公司疊代推出擁有更多功能、設計更為精巧的下一代產品，她認為這部分的設計則是屬於「應用型創新」。

由企業的角度觀之，達成組織雙歧以同步追求兩方面的創新，對於維持長期的競爭力至關重要。但組織要同步追求兩個目標，就像雙頭馬車各有趨向，又綁在一起，在賽場上奔馳競爭，勢必充滿挑戰。

在企業管理探討的範疇中，雙歧可分成「組織雙歧」與「個人雙歧」。不論是個人還是組織，只要能夠同時執行某種程度的衝突工作，且都做得很好，便可達成雙歧。
繪圖／李昀

另一方面，「個人雙歧」也並不簡單。

個人雙歧意指能夠妥善處理兩種不同類型的工作，與近年多有討論的多工處理不同在於，此處兩種類型的工作需要同時進行，並且具有某種程度的衝突性。極端的例子像是讓研發工程師同時負責處理客戶服務，兩個工作屬性與重點截然不同，非常考驗個人彈性與能力。

張譯尹舉例，妥善經營家庭生活並且在職業場域上取得成就，這兩件事情往往在許多層面上有所衝突，但又必須同時進行，如果能夠兼顧，廣義來說就是達到雙歧。她進一步指出：「衝突性的工作分配極考驗個人能力，但對於公司組織來說，則有著節省資源、提升績效的積極意義。」

左打降龍十八掌右手使出打狗棒法，聽起來很美好，可是對員工個人來說不只困難，更存在疑問「為什麼要做這麼多事」而缺乏動機。如何塑造環境，「挖坑」讓員工心甘情願做得更多更好，就要倚靠人資管理的技巧了。

「管理學的目的是要讓績效變得更好，只是我們的角度不同而已。」所以張譯尹探討透過「策略性人資管理」，將如何影響個人雙歧與組織雙岐。

人資策略與組織雙歧間的「黑盒子」

人資管理的不同措施，如何能夠增強組織雙歧、促進企業競爭力？這其中的「黑盒子」是怎麼回事？這是個複雜的問題，張譯尹收集了臺灣 52家金融公司總計 467 名營運經理與104位高級經理的問卷，以企業管理研究經常採取的多層次結構角度，進行解析。

由於人是社群的動物，個人的表現會受到小組織的影響，而小組織的風氣又取決於大環境。因此若是僅由個人因素，解讀最終績效的原因，極可能見樹不見林，無法洞悉全貌。

而多層次分析的資料要求較為嚴苛，在此研究中，張譯尹花了超過一年的時間收集數據、長時間分析之後，她認為，藉由提供全面培訓與擴大工作，將可增強員工的「角色拓展自我效能」，因而願意主動整合不同角色任務，並且有自信、意願與能力，以不同的方式處理對立的任務。

另外人資如果能提供豐富化工作內容、針對行為而非成果評估績效、並且獎勵敬業付出，以提升員工的「內在動機傾向」，從而能讓員工更具創造力、毅力與靈活性，有意願解決組織間複雜有挑戰性的問題。

高度的「角色拓展自我效能」與「內在動機傾向」就可以導出個人雙歧，員工便有意願在探索性與應用型兩類任務間切換，找出連繫並提出解決方案。而張譯尹也發現個人雙歧是組織雙歧的基礎。

張譯尹發現由人資策略，可以導出個人雙歧，而個人雙歧是組織雙歧的基礎。
繪圖／李昀

另外，開放參與決策、分享公司內部資訊，以及鼓勵創新構想等方式，可增加基礎員工個人雙歧實踐，則組織雙岐也就應運而生。張譯尹說：「如果大部分的人呈現這樣個人雙歧的行為，那便會助長組織呈現組織雙歧。」

在此一框架中，公司的人力資源管理措施極為重要，從上層策動影響到下層，促使個人雙歧發生；鼓勵機會創新，再由下而上，導出組織雙歧，使整體績效提升。

阿里巴巴集團創始人馬雲對於員工離職，有個經典評論：「錢，沒給到位；心，委屈了。」但是，如何透過正確的人資措施，讓優秀的員工「不委屈」，常遭到臺灣企業忽視。

張譯尹強調說：「公司內應當要重視策略性的人資管理措施，才有機會更有效率達成策略目標、提升競爭力。」如同伯樂相馬，不只要找出千里馬，更要懂得如何養馬，讓馬兒跑得更快、更好。

人資的客戶是自己的同事

業務的工作是面對客戶銷售產品，客服的工作是面對客戶提供服務，而人資──張譯尹笑說：「人資的客戶就是自己的同事，人資要竭盡所能地強化公司員工的內部動機。」

張譯尹認為，人資工作內容最基本的原則，就是要避免常見社畜抱怨的「既要馬兒好，又要馬兒不吃草」，以薪資福利、獎賞制度與資訊流動規劃，讓員工對公司樂於付出。實際擔任人資工作的人，很需要具備處理人際關係的「軟實力」，擅於體察人性並且樂意進行溝通協調。

每個員工都有自己的需求，從公司的角度不可能為了個別職員修改制度，因此人資部門的重點就在於設計出適合該公司的整體方案，並且與員工進行妥善的溝通說明，讓員工欣然接受。

每個員工都有自己的需求，人資部門的重點在於設計出適合公司的整體方案，並且妥善的與同事溝通說明。
圖片來源／pexels

而更進階的制度設計，則是除了薪資、獎金等經濟誘因之外，如何透過公司制度，打造開放創新、有彈性並且富創造力的工作環境，讓員工在其中獲得動機與成就感，因而願意對工作全力以赴。

「你沒有辦法真的用錢留住人，但是可以參與公司決策對員工其實就是很大的鼓勵。」張譯尹認為，長期來說僅有經濟誘因不足以留住真正的人才，但透過資訊共享、開放決策，將可以增進員工對於公司的認同與投入程度。

未來公司要維持良好勞資關係，讓員工與公司的命運緊繫在一起，達成競爭策略目標，人力資源管理部門的角色將越來越舉足輕重。而或許，下一座護國神山的造山運動，也是由此出發。

採訪撰文／陳亭瑋
編輯／張傑凱
攝影／汪正翔

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問題究竟出在什麼地方？國立政治大學會計學系講座教授吳安妮與上百家企業合作，歷經三十多年，共同研究這個難題，發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」，並研發出一套有效、堅實的方法論與步驟，協助企業穩定成長，拓展績效。

歷經數十年，吳安妮研究經營不佳這個難題，發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」。
攝影／張傑凱

什麼是企業經營的「知行合一」呢？吳安妮說：「『知』就是懂、知道，『行』就是做。無法『知行合一』最大的問題在於不理解『知』的意義，加上缺乏理論基礎且邏輯紊亂，『行』就會失策。」

吳安妮觀察了許多經營的實務情況後，經過三十多年將學術與實務結合一體，研發出一套體系——「整合性策略價值管理系統」（iSVMS，Integrative Strategic Value Management System），公司從構思經營策略，到有效執行、產生績效，都有具體的步驟與工具。

你的使命、願景和價值觀是什麼？

吳安妮認為一家公司在構思經營策略前，要先有明確的「使命」（Mission）、「願景」（Vision）和「價值觀」（Value）。

使命是思考「公司存在的宗旨」、「心之所向」的認知。願景則指三至五年內，公司希望達到的目標，確立目標之後，公司為了確保行動不偏離方向，因而需要有明確的「價值觀」，讓員工們在行動時有標準與準則可以依循，告訴大家應該如何執行、什麼事可以做、哪些事不可以做。

吳安妮舉「某個團隊想開一家烤肉店」為例，首先他們要思考賣烤肉的使命為何？經營的目的是為了顧客的健康還是希望讓更多人品嚐美味？

其次，團隊要確立願景。例如在三到五年內，成為某一地區最健康、最美味的烤肉店。不過，「一天賣出五百份烤肉」這類構想不能算是願景，因為那只是銷售目標而已。

當勾勒出願景之後，團隊進一步要形成價值觀。例如營養要誠信、美味要創新、技術要專業等等。這麼一來就不會使用來源不明、標示不清的原料，否則就是違背公司的價值觀。

吳安妮研發一整套體系，只要循序漸進，踏實進行，就可以協助公司達成績效。（原圖表出處／吳安妮。＜以一貫之的管理－整合性策略價值管理系統（iSVMS）＞。《會計研究月刊》（2011年11月）第312期第108頁。）
圖表美化／Yan Yan Chen

吳安妮語重心長地強調價值觀最為重要。公司的核心思維要往哪個方向，這些課題是經營者責無旁貸的責任。她指出：「經營者是關鍵因素，我常常看到有些經營者看似民主，把經營管理的權力下放，將使命、願景、價值觀交給員工發想，這種公司最後一定會出問題。」

策略形成系統──SO計分卡

當使命、願景和價值觀都確立後，組織便能進一步構思「創新策略」，換句話說，到這一步為止都是「策略形成階段」。

吳安妮建構了「SO計分卡」，即保留「SWOT分析」中的優勢（S）和機會（O）面向，拿掉弱勢（W）和威脅（T）。吳安妮認為負面思考會強調自己的弱勢及被威脅所困住，所以不想讓使用者思考「弱勢」和「威脅」。

吳安妮建構的「SO計分卡」四大構面和四大重要原則。（原圖表出處／吳安妮。《策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」》。臉譜出版社（2018年）第53頁。
圖表美化／Yan Yan Chen

吳安妮提到，「SO計分卡」讓公司領導者自我檢視兩件事情：

• 內部優勢（S）分析：公司在財務、顧客、內部流程和學習成長構面，有哪些是相對來說公司獨具、別人（競爭對手）沒有的優勢？
• 外部機會（O）分析：公司當前所處的外在環境之中，於政治、經濟、社會和技術等面向，有哪些機會？

此外，在「SO計分卡」中公司領導者應自我評估的構面有四項：

• 財務構面：營收如何成長、如何提高生產力？
• 顧客構面：對顧客來說，什麼是公司產品或服務的核心價值？
• 內部流程構面：根據組織的整體價值鏈，檢視哪些管理流程是有效的、重要的、好的？
• 學習成長構面：人力資源、資訊系統及組織資本（例如企業文化）有哪些可取之處？

她舉開車為例：「駕駛要先用大腦想好去哪裡（創新策略），然後車要有能量來源的汽油（財務）、決定目的地的方向盤（顧客）、推動運作的引擎（學習成長）和能讓整部車發動的機械（內部流程），車才會載我們到想去的地方。」

公司的經營系統環環相扣，要循序漸進，才能起步。
圖片來源／Pixabay

這時吳安妮提醒，透過SO計分卡而形成「創新策略」時，需注意幾個大原則：

• 具體了解「顧客價值主張」的需求。
• 運用公司的「長期優勢」，來符合「顧客價值主張」。
• 所有公司都有的機會，或是與公司的情境無關的機會，都不能算是真正的「機會」。
• 善用「借力使力」，尋求外部的策略合作夥伴，掌握外部機會。
• 達到「共贏、利他、共享」之境地。

從使命、願景、價值觀到透過SO計分卡形成「創新策略」，吳安妮指出這就是「策略形成系統」，更是企業的經營決策層的首要工作。

「知行合一最困難的地方，在於建立常模，把所有知識流程化、表單化、圖形化，甚至資訊系統化，留下『智慧資本』。」因此吳安妮從理論基礎出發，藉由「知行合一」而形成執行之步驟、表單、圖表等實務操作模組，系統化地教導經營者循序漸進地進行。

讓策略執行不走鐘的系統──平衡計分卡

有了創新策略如同鋪好了路，接著就要執行──上路了，而且不能偏離軌道。

吳安妮採用了第二個工具 ——「平衡計分卡」（BSC，Balanced Scorecard），包括四個構面和七個執行要素，讓公司經營者一步步落實且執行創新策略。

吳安妮所採用的第二個工具「平衡計分卡」。（原圖表出處／吳安妮。《策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」》。臉譜出版社（2018年）第68頁。
圖表美化／Yan Yan Chen

她回憶道：「有些公司在尚未實施平衡計分卡前，每個月的會議大多聚焦在檢討收入下降或成本增加的財務戰術，實施平衡計分卡後，『創新策略』的執行力就成為會議的檢討焦點，這是很重要的改變。」

與吳安妮合作過的上百家企業，經過策略聚焦後，都能夠逐漸改善營運不佳的狀態。不過根據吳安妮根據在現場制度執行時的實際觀察，發現有幾項因素容易使制度運作效果不佳：

• 原本就缺乏策略

「最大的障礙就是經營者沒有策略。」吳安妮苦笑表示，最常看到的情況就是公司沒有策略，更不用談沒有創新策略，因而經營者就不知道要將公司帶往哪個方向；員工則不知道老闆到底想要怎麼做？公司上下都很努力，結果卻不盡人意。

最常看到的情況就是公司沒有策略，經營者不知道要將公司帶往哪個方向。
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• 策略執行障礙

策略執行障礙就是策略在執行的過程中不如預期。例如策略只在經營者腦中，因而甚難被執行；領導階層只重視短期的營收或淨利，忽略長期績效與策略之間的關係；公司沒有妥善將資源與策略相連結；給予員工的獎酬激勵措施與策略缺乏連結等。

• 誤將平衡計分卡當KPI使用

第三個問題是將平衡計分卡誤當KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicators），這也是沒有與策略連結所衍生的問題。

吳安妮指出早期的管理強調效率，例如追求時間快、品質好、成本低⋯⋯卻常忽略公司是否聚焦在做對的事情上面：「缺乏策略或策略沒有與目標連結，只好不斷嘗試錯誤、原地打轉，就算有一兩百個KPI都達標，也沒有意義。」

公司領導階層是帶領全公司朝向正確發展的關鍵大腦。
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• 高階領導者之工作分配不佳

「還有一種情況，是當經營者置公司策略於不顧，卻親力親為一般性的行政管理，即是領導的管理工作分配不佳。」吳安妮談起曾遇過一位不信任財務長的經營者，每天親自看傳票，公司的策略被晾在一旁，無人發想，甚為可惜。吳安妮強調「一般性管理」可以Bottom up（由下而上），但「創新策略管理」一定要Top down（由上而下）。

• 溝通障礙

溝通障礙問題很常發生於企業內部，吳安妮建議善用組織內部的定期管理會議、教育訓練、企業內部網路及刊物、佈告欄、商業通訊等多媒體溝通工具，讓經營者可以與員工形成一個緊密的團隊關係。

大環境困境讓經營者有機會反省

「沒有聚焦地使用資源，就算資金再豐厚，燒完就沒了，很可惜。」吳安妮感慨臺灣培育出很多很好的人才，但企業的策略沒跟上、沒聚焦，所以沒辦法給人才很好的待遇，在財務壓力下，人力資源往往最先被刪減。

今年的疫情使許多公司的營運出現困難，吳安妮認為這段時期虧損，意味著公司體質原本就有問題，疫情只是讓問題加速浮出水面而已。

她說：「環境好的時候，企業絕對不會在意管理問題，唯有遇到經營困難，才會自我檢視。」所以大環境不好，是一家公司全面體檢與奠定基礎的最好時機，這個時候才有時間專注研發和實施新的管理制度，等到經濟復甦，公司根本沒時間從事這些工作。

環境好的時候，企業絕對不會在意管理問題，唯有遇到經營困難，才會自我檢視。
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值得一提的是，這套「知行合一」的體系不但可以協助企業改善經營績效，還可以運用在個人的人生規劃。「如果有使命、願景和價值觀，並且評估了自己的優勢和機會，並發想出個人的創新策略之後，就可以運用平衡計分卡執行個人的創新策略，進而過著差異化的勝利人生。」吳安妮笑說道：「經營我們的人生不也像是經營一家公司嗎？若能讓大家都贏，則自己的品牌價值也就建立起來了。」

採訪撰稿／陳皓嬿
編輯／張傑凱
攝影／張傑凱

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相信很多人都看過機器人相關的電視影劇，彷彿未來科技的機器人和AI似乎離我們很遠。現實中，人工智慧AlphaGo擊敗棋王、機器人微軟小冰出詩集、繪畫、服裝設計、主持節目等新聞都發生過，實則AI就在我們身邊。

而且乍看現在的AI，似乎已經很聰明了，真的嗎？

臺灣大學資訊管理學系暨研究所黃明蕙教授率先提出多重AI智慧的概念。目前研究的主流，是把AI當作超級運算器，能輕鬆駕馭需要理性邏輯思考的各種問題。但是當黃明蕙開始研究AI與人類智慧（HI）的互動時，提出AI和HI一樣，應該也可能有多重智慧，如包括智商（IQ）和情商（EQ）。當時一般人還在努力讓AI理性思考更超級時，黃明蕙開啟了一系列的AI情緒智慧研究。

黃明蕙率先提出AI不該只有理性智慧，也應有情緒智慧。
照片提供／黃明蕙

黃明蕙以美國政府的資料分析AI多重智慧對產業和就業市場的影響，提出「情感經濟」理論，證實AI的機械性智慧已經自動化生產製造，創造服務經濟，但不久的將來，AI的理性思考智慧將會取代人類，人類因此必須更重視發展情緒智慧，重視情緒智慧的產業和企業也因而會在經濟體系中更加重要，讓我們逐步進入「情感經濟」。

行銷，是現在進行式

「實際上AI已經充斥在我們日常生活中。」黃明蕙提及：「國內外的電商大量使用AI於行銷，臺灣前五大電商公司也已經運用AI協助提供服務和行銷、完善配送流程。」

正在閱讀的你，也許心裡會疑惑「真有這回事嗎？」如果這樣想的話，就和筆者一樣，對AI的刻板印象，還是類似科幻電影的想像。然而AI沒那麼遙不可及，AI指的就是能夠自我學習和擁有網路連接性的電腦計算系統。

「所以，像是社群媒體廣告自動化，精準推薦產品給消費者，就是AI的行銷應用。」黃明蕙舉例說：「當你曾經在網路上搜尋花季、荷蘭天氣等關鍵字後，沒過幾天，就會發現網路推送荷蘭旅遊行程降價的通知給你，這就是AI行銷。」

AI指的就是能夠自我學習和擁有網路連接性的電腦計算系統。黃明蕙指出AI是這個時代的競爭必需品，而非競爭奢侈品。
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黃明蕙指出AI是這個時代的競爭必需品，而非競爭奢侈品。「像是24小時到貨的物流倉儲流程，在哪個點要使用機車、哪個點要使用貨車，在這個地點應該配置幾輛貨車還是機車，都可以由AI演算。」

這是大型電商都知道的方式，可以節省許多人力資本。但是臺灣的中小企業主未必了解這些方式和管道，也沒有適當的人力進行AI轉型。黃明蕙補充說明：「目前有很多第三方提供的AI工具模組，都很適合讓企業直接改動或套用，這是中小企業運用AI的可行方式」。

研究率先開啟領域的「情緒智慧」

那麼，當AI普及的時候，是否就是人類集體失業的時候呢？

前陣子有一則新聞，微軟公司（MSN新聞平台）招聘機器人新聞編輯，取代原來人力，沒想到卻因為錯認照片中的人，指鹿為馬，出更大的包。這則新聞是不是彰顯了AI的某種侷限呢？

黃明蕙將AI智慧依照AI的發展程度分成三個層次，最容易的是機械智慧（mechanical intelligence)、其次是思考智慧（thinking intelligence)、最困難為情感智慧（feeling intelligence)。

機械智慧指的是最基本跟隨指令操作的AI；思考智慧則是具備分析演算能力，能解決問題的AI；情感智慧是有能力判讀、辨認、了解其他人的情緒，且做適當的情緒反應，甚至能去影響對方的情緒能力。時下流行語「讀空氣」，就是情感智慧的一種表現。

現在的AI，可以完全有效執行例行的、常規的工作，而且做得比人還好，比如在汽車工廠裡把螺絲拴緊的機械式動作，還不會疲勞或罷工。

AI也能夠讀取各式各樣的大量資料，分析大數據，如AlphaGo匯入了古往今來無數經典棋局，不但學會了下圍棋，還戰勝了人類棋王。

機械智慧和思考智慧，耗費的都是大量的資料和邏輯運算能力，這也是AI最擅長的。黃明蕙說：「當人工智慧(AI)和人類智慧(HI)差距不大時，AI就有很大的可能性會取代HI。」

現在AI已發展到思考智慧的階段，意味著這兩種層次的HI工作者，都有較高被取代的機率。但與前兩者相對的，過往被統稱為軟實力的情感智慧，卻是AI發展目前未及的層次。

當AI普及的時候，人類是否就會集體失業？
圖片來源／pexels

可以分辨情緒、判讀情緒，但離情緒智慧很遠

目前AI情緒智慧的應用，可以用汽車公司和保險公司合作的車內智慧系統來說明。這項應用產生了更安全的汽車、更安全的駕駛、和更合理的車險保費的良性循環。

黃明蕙舉例說，汽車公司和保險公司合作後，讓駕駛人可以選擇，駕駛人如果願意讓安裝在車內的偵測器、人臉辨識系統及行車建議系統等智慧系統偵測駕駛狀態和情緒狀態，同時分享資料給保險公司的話，那麼就可以享有保險公司的保費折扣。

研究發現這樣可以創造三贏：駕駛人為了降低保費更小心駕駛、保險公司因減少危險駕駛而增加獲利、有智慧系統裝置的汽車也更受歡迎。結果是，車廠可以提供保險公司哪些駕駛人是安全駕駛，哪些是危險駕駛。保險公司也願意提供優良駕駛保費降低的優惠，把費用轉嫁到危險駕駛人身上。

在技術上， AI偵測器首先捕捉駕駛人的身心反應，如血壓、心律、說話的速度語調等。人臉辨識系統則辨認駕駛人的面部表情如皺眉、閉眼、嘴角下垂等。然後透過大數據分析這些資料，分析判別駕駛人正處於什麼情緒，如生氣時皺眉和心跳加速、疲倦時眉眼閉合和反應遲緩、憂傷時嘴角下垂等。分析的結果可以直接傳送給保險公司，也可以直接匯入行車建議系統，即時提醒駕駛人安全駕駛。

「這項應用因為使用的是前面所說的AI機械智慧（如偵測器）和思考智慧（情緒資料分析），所以發展得很不錯。但AI在情緒模擬，包括表情、語調等，和情緒反應這兩方面就沒有辦法完全掌握了。」

「因為AI不會讀空氣。」黃明蕙笑說：「人類會從環境或情境中，判斷並反應出適當的情緒，但AI無法判別。」

黃明蕙再以Lexus汽車的廣告為例。

當時車商找AI編劇，並委請知名導演拍攝廣告。訓練AI時，提供AI全世界各項得獎汽車廣告影片的資料，透過機器學習，找出最能打動人心的元素－－包括奔馳在風景優美的道路上、人類要擁抱和落淚、爆破場景和新聞畫面等等，最後產出廣告影片。

AI編劇整理了全世界各項優秀汽車廣告中所出現的元素，包括奔馳在風景優美的道路上、人類要擁抱和落淚、爆破場景和新聞畫面等等。但最終的結果，卻不見得是一個能賣汽車的廣告影片。
影片來源／Accelerista

「這些廣告影片元素雖然新奇和『好像』能打動人心，但從策略行銷的角度看，卻不見得是一個能夠賣汽車的成功廣告影片。」黃明蕙補充說明：「這表示即使AI能判讀情緒，也只是停留在思考智慧的層次，還未跨足情緒智慧。」

蓬勃發展的時代，職場人的軟實力變得更加重要

機器取代人力，已不只是存在科幻電影或小說的情節了，現實社會中正在發生。

然而AI並不能完全取代人類。

人們無可取代的關鍵能力，就是不斷提升職場技能，不留在機械智慧、思考智慧等較低層次的智慧之中，而是開發機器人取代不了的創造力、溝通表達力、談判能力、關係建立能力、同理心等高階情感智慧。

在AI蓬勃發展的時代，過去較重視數理邏輯分析的教育觀念或人力市場，勢必會被解構。黃明蕙提出見解：「情緒回應能力，會讓一個人和機器產生根本上的不同。」

因此如果能夠培養更高的情感智慧，便能夠凌駕於目前的AI技術之上。「所以未來女性會更有機會！因為女性的感受力和情緒能力較好。」黃明蕙強調：「不過我們人類都應該要把握自己舉生俱來的天賦，而那是AI不可能達到的能力。」

我們人類都應該要把握自己與生俱來的天賦，那是AI不可能達到的能力。
圖片來源／pixabay

採訪撰文／王昱勻
編輯／張傑凱

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法國里昂公園。
圖片來源／Pixabay

說到旅遊，說到每逢連續假日就塞得滿滿的機場，你的腦海浮現哪些想去的地方？是想到大自然的壯闊美景，還是那些令人心馳神往的大城市？紐約的流行、米蘭的時尚、巴黎的浪漫、倫敦的仕紳風格⋯⋯這些迷人的城市魅力到底是怎麼組成的呢？難道只用「異國風情」四個字就能概括嗎？

不不不，「魅力」這件事深究起來可是有很多「眉角」的，就像我們知道布萊德彼特的帥跟金城武的帥絕對是兩門不同的學問一樣，一個城市的魅力也是。

政治大學企管系教授林月雲是研究、分析城市魅力的專家。原本專長為智慧資本的她，因為一次接到經濟部科專計畫，才開始接觸、挖掘魅力城市的秘密。

長期研究智慧資本、魅力城市的林月雲，從國外的案例試圖找尋台灣可參考的模式。
攝影／陳怡君

「那個計畫希望能將智慧資本的理論實際應用在城市，所以找了宜蘭作為改造的目標。」林月雲說，「但從理論到實踐，缺少了可以應用、複製的模型，因此我開始尋找世界各地的創意城市作為典範，試圖歸納這些城市吸引目光跟遊客的原因，有哪些共通點。」

聯合國教育、科學及文化組織（UNESCO）從 2004 年創立了「創意城市網絡」（UNESCO Creative Cities Network，UCCN）後，每年都會從世界各國「七大創意領域」選出具代表性的創意城市；七大創意領域為：

1. 手工藝與民間藝術
2. 媒體藝術
3. 電影
4. 設計
5. 美食
6. 文學
7. 音樂

「你可以發現，這七個領域首先都是無形的資產，第二，它們都能在『情感』上打動人。」林月雲指出。

目前，UNESCO 創意城市網絡已有 180 個城市構成，林月雲從中選了 21 個城市，深入考察、實際研究；其中，有三個城市令她印象深刻，分別是「美食之都：瑞典厄斯特松德（Östersund）」、「媒體藝術之都：法國里昂（Lyon）」跟「工藝之都：日本金澤（Kanazawa）」。

以熱情為燃料，燉煮一鍋美食之都

過去瑞典厄斯特松德只是個沒沒無聞的小鎮，但他無中生有的傳奇故事，堪比布魯塞爾的英雄故事「尿尿小童」——靠一個英雄拯救、翻轉這個小鎮的命運。

只不過，這次的「英雄」是一個手藝很好、愛做菜的媽媽。

有三個小孩的瑞典媽媽 Fia Gulliksson，在周遊列國跑去學廚藝、開餐廳、學管理之後，回到老家當起餐廳老闆。Fia 的老家位在瑞典中部的小鎮厄斯特松德，小鎮人口不斷流失，也稱不上是觀光勝地，頂多在冬天滑雪季，居民做做滑雪客的觀光生意。

但 Fia 卻深深覺得，她正坐在好食材的寶山上，若沒有好好運用其實相當可惜。厄斯特松德因為氣候寒冷，蔬菜水果不太長蟲，非常適合有機種植，加上土壤、水質好，天冷又使蔬果生長期拉長，品質甜美，厄斯特松德可說是難能可貴的有機天堂。

Fia 想到小時候，祖母將星期一到星期六的剩菜保留起來，第七天再從剩菜變出讓她驚艷的創意料理，因此決定把這個有機天堂變成美食天堂，推廣給全世界的人知道。

Fia Gulliksson 的 TED 短講。
（Credit：TEDxÖstersund 「Be a passionate potato and change the world」，Fia Gulliksson）

2007 年，Fia 發現 UNESCO 竟有美食之都的鑑定與認證，就興沖沖的寫了提案給市政府，建議小城去申請。起初政府單位嫌麻煩沒人理她，Fia 沒放棄，三不五時就跑去市政廳打聽進度，甚至親自堵人，最後終於等到市長現身。

Fia 花了一年說服當地政府願意提出申請，但是官員也坦白告訴 Fia 他們沒錢沒人力，如果 Fia 願意花時間在市政府兼職、與一位官員共同寫計畫申請書，那就去做吧。

於是 Fia 開啟了一連串溝通、媒合、說服的工作。她先統計了厄斯特松德所在區域的有機農業及食品產業現況，再訪查這些農家、廚師、餐廳業者，並把他們的故事寫成報導出版，擺在滑雪觀光地，向外地旅客推廣厄斯特松德的美食。

Fia 也鼓勵自己的餐廳同業們開始大量使用有機食材，在過程中，發現食材運送物流費用過高的問題，她又跑去向物流商溝通，請他們送農用材料到農家時，順便免運費地把食材運送回來，而她則會介紹更多的客戶給物流商作為交換。

這個「有機農—物流—餐廳—客人」的循環生態系慢慢被建立起來，越來越多人加入 Fia 的行列，Fia 進一步地將這個美食生態圈往厄斯特松德的音樂祭、港口夏日盛宴等聚集外地人潮的地方推廣，讓「厄斯特松德＝有機美食聖地」逐漸打響名號，終於在 2010 年 8 月申請到聯合國美食之都的認證。

放大情感共鳴，成為城市迴響

遠在 2300 公里外的法國里昂，則是和厄斯特松德相反的故事。

作為法國第二大都會區，里昂的存在長期以來都被首都巴黎搶去風采，就像新竹之於台北的關係，以工業發展為主的里昂，似乎缺少巴黎擁有的文化魅力。里昂的政府官員和居民為此都有種不甘心，畢竟里昂在中古世紀可是國家的中心點！他們決定要讓里昂長出自己的特色，可以為世人所注目，而不再作為巴黎的附庸。

里昂的政府官員開始盤點這個城市有哪些既有的特色。在中世紀黑死病肆虐時，據說聖母瑪利亞顯靈，保護居民不受疾病所害，因此每年 12 月 8 日是里昂的「燭光日」，里昂人家家戶戶都會在家裡的陽台或窗口點亮蠟燭，向聖母表達感激。

1999 年開始，政府擴大這個民眾都很有共鳴的節日，加上里昂自電影工業發展初期就奠定的媒體聲光技術（別忘了發明電影放映機的盧米埃兄弟就是道地的里昂人），成為絢爛的「光節」。

2014 年里昂光節影片。（Credit：Pioucube）

林月雲特別指出，這個「光節」不只是普通的官辦節慶，「它有很明確的策略目標，第一是要讓人民有感，所以選了每個人家都很熟悉的傳統燭光節；第二，是他們一開始就瞄準打造國際品牌的方向，你去看它的活動網頁，做得相當活潑有趣，而且是英文的，清楚告訴你來訪里昂一年四季各有什麼可以玩，相當吸引人！」

另一方面，林月雲說，光節的使命還包括帶動當地相關產業鍊，像照明、動畫、故事行銷、服務業等產業，都因為光節的需求而被串連在一起，「里昂政府甚至後來還將地名 Lyon 的字母重組，變成『Only Lyon』，展現他們的野心。」

建立台灣米其林，從合作與認同開始

林月雲從這些案例中歸納出了打造魅力城市的流程模型，它有個聽起來也很有魅力的名稱：「蜂蜜—珍珠模型」（LERP-PEARL model，LERP 是一種澳洲特有的蜂蜜，PEARL 就是珍珠）。

「LERP-PEARL」其實是指打造魅力城市兩個階段須具備的條件簡寫。第一階段剛開始打造城市的初期，需要「LERP」，這四個字母分別代表：

• L：Leader，即領導者，像厄斯特松德的 Fia 那樣，從無到有帶著大家向前進的人，需要臉皮夠厚、不怕死、夠執著、有理想，而且擅長與他人溝通說服。
• E：Execution，執行力，如果 Fia 只是坐在辦公室裡寫計畫書，厄斯特松德並不會因此變得不同。
• R：Resource，資源，當 Fia 發現她想打造有機美食天堂，但有機食材的運送成本卻太高時，她需要找到可以解決物流問題的資源。
• P：Partner，夥伴，因此 Fia 找到了幫農家運送材料的中間商，請他們作為合作夥伴，共同打造互利共生的經營生態。

等到這個城市的亮點被打造成功，就到了第二階段—如何維持下去，這時需要「PEARL」，這五個字母分別代表：

• P：Partners，更多夥伴加入、把規模搞得更大、更穩。比方里昂的光節一開始只有照明產業加入，但開始有點氣候後，動畫產業也投入成為新夥伴。
• E：Execution，持續且穩定地執行下去，才不會讓前面打造的計畫曇花一現。
• A：Activation，活化，也就是刺激大家產生投入動機，例如里昂的光節能獲得民眾支持，是因為家戶本來就有這項習俗，加上光節所帶來的國際能見度讓大家感到榮耀，因此願意熱情參與。
• R：Resource，當規模擴大，就需要更多的資源投入。
• L：Leaders，領導者可能從原本的一人發起，發展到後期則能匯聚數個領導者，持續在不同團隊中努力。比方里昂光節集合了動畫、服務行銷等產業投入，這些產業也有各自的領導者在該領域深耕。他們可以在光節中匯聚，在光節之外的時間也能自主存續。

「蜂蜜—珍珠模型」（LERP-PEARL model）
企劃：陳怡君／美術設計：賈薇
資料來源：《The Impact of Societal and Social Innovation: A Case-Based Approach》，Carol Yeh-Yun Lin， Jeffrey Chen。

林月雲認為，有了這五個要素，打造出來的城市魅力才能永續而自主地運作下去。

然而，要能把這些要素聚集在一起，當中有個很重要的「膠水」不能忘記，那就是「能引起情感共鳴的故事」，林月雲說，只有當人們的情感被打動、可以進而認同推動者的理念時，才會願意成為共襄盛舉的夥伴。

從這個角度看回台灣，我們似乎也不乏各種慶典，各縣市每年都有大大小小的農產品、觀光季，也有許多人投入地方創生，何況台灣「最美的風景是人」，為何打造魅力城市的範圍，似乎很難突破本土、進入國際的眼簾？

林月雲指出幾個「盲點」：

1. 台灣缺乏文化認同感。也許是短時間被多個國家殖民過所致，台灣人哈日哈韓哈美，但對自己的文化沒有深度認同，彼此間也難有共識。
2. 政府太重視科技、經濟等實質資產的發展，缺乏對一個城市在歷史、人文、故事層面的挖掘，而找不出吸引人的獨特性。
3. 活動多為季節性，缺乏延續性，且只針對在地人舉辦，無法國際化。
4. 政府找出所謂的亮點跟目標，卻只有空泛的口號跟看似遠大的願景，無法讓人們產生共鳴，也沒有故事能夠打動自己人，導致台上登高一呼、台下的人沒 fu（沒感覺）。
5. 缺少策略性地利用資源跟完整配套。

日本金澤傳統工藝。
圖片來源／wikimedia

針對第五點，林月雲以另一個 UNESCO 創意城市「日本金澤」舉例。金澤政府想以日本傳統工藝作為城市的亮點，可不是只是每年辦個「傳統工藝品大展」而已。

林月雲說，金澤政府除了輔導工匠外，從小學開始就有工藝課程，讓金澤人民從小培養對傳統工藝品的認知；另外他們也準備了工作室，讓畢業之後想成為工匠的學生有地方工作，並鼓勵他們往海外佈展、行銷金澤工藝⋯⋯「這些就是配套！金澤家家戶戶現在都以家裡有金澤傳統工藝品收藏為傲，認為那是一種身份、品味的精神象徵。」

反觀台灣，雖然我們從小被教育要團結，但實際上，在「聯考生態」的薰陶下，更多時候想的是「怎麼樣贏過對方」，例如產業界比起合作，更專注於思考如何取代競爭對手。林月雲說，這個氛圍底下，讓我們有很多個人明星，但卻很難產生一個「大聯盟」，好東西也不容易傳承下去。

這些問題有解嗎？「就從慢慢找回我們的文化認同開始吧！」林月雲說，也許哪天，我們可以期待不用再依賴從法國引進的米其林指南，而能有自己自豪、具指標性的「台灣米其林」。

採訪撰文／陳皓嬿
編輯／陳怡君
攝影／陳怡君

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