「今晚,我想來點⋯⋯」王品集團內部發行的影片裡,董事長陳正輝親自上陣,戴假髮扮成伍佰,與同仁扮成的志玲姊姊一同搞笑,他頭頂的假髮被吹風機大幅吹落,引起哄堂大笑……

王品集團一向以門市服務的標準作業流程著稱,為了進行旗下兩百多個門市員工的教育訓練,傳達公司重大政策與制度,集團人資部門精心策畫與員工溝通,甚至邀請董事長親自擔當KUSO影片的主角。

整個策劃改換了以往不盡理想的傳統溝通方式,拍攝貼近年輕人的內容,誘發觀看動機以布達公司策略,展現了由人資部門出發,為公司謀劃對內溝通策略的重要面向。

國立臺灣科技大學企業管理系特聘教授張譯尹,以人力資源管理為主要的研究課題,她認為人資的功能遠不是傳統刻板印象那樣──只負責職缺招聘、評估、聯繫等工作,此後似乎就只會在績效評估時才有存在感。

她強調:「從管理學的角度,人資是公司的策略夥伴,並非只是上下層的從屬關係。」王品集團由人資部門主導建構起來的上下溝通關係,便是其中的案例。

一般刻板印象中,人資往往只被視作公司的一份子;但實際上人資應是公司的策略夥伴,並非僅是上下層的從屬關係。
繪圖/李昀

人資在管理學中屬於企業五管之一,與技術、生產、財務、行銷並列,於公司的策略執行中有著重要的一席之地。

張譯尹以航空公司的經營舉例,如策略規劃需增加航班航線,除了採購適當的飛機與協調航線機場,人力資源調度也是重中之重。

每條航線、班機需要多少對應的工作人員?訓練成本高昂的機師從何而來?挖角議薪的能力更牽涉到公司在業界的排行。如何配合公司策略找到人才、留住人才、建立企業的願景。這些規劃考量,都屬於人力資源管理部門的範疇。

個人雙歧與組織雙岐

張譯尹嚴肅道:「人資管理對於公司發展的重要性,遠不止找到人才或打考績。」並指出過去幾年有許多研究指出,企業要達到兼顧營利與生存的「組織雙歧」,人資策略是非常重要的關鍵。

雙歧-Ambidexterity,又有人譯作「雙元」,字面意思是「左右開弓」,意指相對於左右撇子只有單手靈活,雙手同時靈巧。概念上有如武俠小說的「左右互搏」功夫,可以雙手同時使出兩種截然不同的招式。

張譯尹指出要做一個有眼光的伯樂,尋找千里馬的首要重點是搭配策略目標。
攝影/汪正翔

「左、右手同時做兩件不同的事情,而且可以做得很好!」張譯尹特別強調此處的關鍵字是「同時」以及「做得很好」。在企業管理探討的範疇中,雙歧還可分成兩個層面,即「組織雙歧」(organizational ambidexterity)與「個人雙歧」(individual ambidexterity)。

組織雙歧,意指企業在營運的過程中,同步追求「應用型創新」與「探索型創新」,對於長期的獲利與生存相當關鍵。但是兩者的重點並不相同,且有執行上的衝突。

應用型創新主要追求效率、完整性與專注,與企業主要獲利相關;而探索型創新則強調實驗、靈活與多元思考,極難成功但有助於企業搶佔開創新的商業模式。

張譯尹舉例說:「當 2007 年第一台智慧型手機橫空出世之前,我們真的都很難想像手機螢幕可以『滑』!所以蘋果公司的創新之舉,是在固有的手機生產線上,另外創造了新的概念和消費模式就是『探索型創新』的成功。」而之後蘋果公司疊代推出擁有更多功能、設計更為精巧的下一代產品,她認為這部分的設計則是屬於「應用型創新」。

由企業的角度觀之,達成組織雙歧以同步追求兩方面的創新,對於維持長期的競爭力至關重要。但組織要同步追求兩個目標,就像雙頭馬車各有趨向,又綁在一起,在賽場上奔馳競爭,勢必充滿挑戰。

在企業管理探討的範疇中,雙歧可分成「組織雙歧」與「個人雙歧」。不論是個人還是組織,只要能夠同時執行某種程度的衝突工作,且都做得很好,便可達成雙歧。
繪圖/李昀

另一方面,「個人雙歧」也並不簡單。

個人雙歧意指能夠妥善處理兩種不同類型的工作,與近年多有討論的多工處理不同在於,此處兩種類型的工作需要同時進行,並且具有某種程度的衝突性。極端的例子像是讓研發工程師同時負責處理客戶服務,兩個工作屬性與重點截然不同,非常考驗個人彈性與能力。

張譯尹舉例,妥善經營家庭生活並且在職業場域上取得成就,這兩件事情往往在許多層面上有所衝突,但又必須同時進行,如果能夠兼顧,廣義來說就是達到雙歧。她進一步指出:「衝突性的工作分配極考驗個人能力,但對於公司組織來說,則有著節省資源、提升績效的積極意義。」

左打降龍十八掌右手使出打狗棒法,聽起來很美好,可是對員工個人來說不只困難,更存在疑問「為什麼要做這麼多事」而缺乏動機。如何塑造環境,「挖坑」讓員工心甘情願做得更多更好,就要倚靠人資管理的技巧了。

「管理學的目的是要讓績效變得更好,只是我們的角度不同而已。」所以張譯尹探討透過「策略性人資管理」,將如何影響個人雙歧與組織雙岐。

人資策略與組織雙歧間的「黑盒子」

人資管理的不同措施,如何能夠增強組織雙歧、促進企業競爭力?這其中的「黑盒子」是怎麼回事?這是個複雜的問題,張譯尹收集了臺灣 52家金融公司總計 467 名營運經理與104位高級經理的問卷,以企業管理研究經常採取的多層次結構角度,進行解析。

由於人是社群的動物,個人的表現會受到小組織的影響,而小組織的風氣又取決於大環境。因此若是僅由個人因素,解讀最終績效的原因,極可能見樹不見林,無法洞悉全貌。

而多層次分析的資料要求較為嚴苛,在此研究中,張譯尹花了超過一年的時間收集數據、長時間分析之後,她認為,藉由提供全面培訓與擴大工作,將可增強員工的「角色拓展自我效能」,因而願意主動整合不同角色任務,並且有自信、意願與能力,以不同的方式處理對立的任務。

另外人資如果能提供豐富化工作內容、針對行為而非成果評估績效、並且獎勵敬業付出,以提升員工的「內在動機傾向」,從而能讓員工更具創造力、毅力與靈活性,有意願解決組織間複雜有挑戰性的問題。

高度的「角色拓展自我效能」與「內在動機傾向」就可以導出個人雙歧,員工便有意願在探索性與應用型兩類任務間切換,找出連繫並提出解決方案。而張譯尹也發現個人雙歧是組織雙歧的基礎。

張譯尹發現由人資策略,可以導出個人雙歧,而個人雙歧是組織雙歧的基礎。
繪圖/李昀

另外,開放參與決策、分享公司內部資訊,以及鼓勵創新構想等方式,可增加基礎員工個人雙歧實踐,則組織雙岐也就應運而生。張譯尹說:「如果大部分的人呈現這樣個人雙歧的行為,那便會助長組織呈現組織雙歧。」

在此一框架中,公司的人力資源管理措施極為重要,從上層策動影響到下層,促使個人雙歧發生;鼓勵機會創新,再由下而上,導出組織雙歧,使整體績效提升。

阿里巴巴集團創始人馬雲對於員工離職,有個經典評論:「錢,沒給到位;心,委屈了。」但是,如何透過正確的人資措施,讓優秀的員工「不委屈」,常遭到臺灣企業忽視。

張譯尹強調說:「公司內應當要重視策略性的人資管理措施,才有機會更有效率達成策略目標、提升競爭力。」如同伯樂相馬,不只要找出千里馬,更要懂得如何養馬,讓馬兒跑得更快、更好。

人資的客戶是自己的同事

業務的工作是面對客戶銷售產品,客服的工作是面對客戶提供服務,而人資──張譯尹笑說:「人資的客戶就是自己的同事,人資要竭盡所能地強化公司員工的內部動機。」

張譯尹認為,人資工作內容最基本的原則,就是要避免常見社畜抱怨的「既要馬兒好,又要馬兒不吃草」,以薪資福利、獎賞制度與資訊流動規劃,讓員工對公司樂於付出。實際擔任人資工作的人,很需要具備處理人際關係的「軟實力」,擅於體察人性並且樂意進行溝通協調。

每個員工都有自己的需求,從公司的角度不可能為了個別職員修改制度,因此人資部門的重點就在於設計出適合該公司的整體方案,並且與員工進行妥善的溝通說明,讓員工欣然接受。

每個員工都有自己的需求,人資部門的重點在於設計出適合公司的整體方案,並且妥善的與同事溝通說明。
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而更進階的制度設計,則是除了薪資、獎金等經濟誘因之外,如何透過公司制度,打造開放創新、有彈性並且富創造力的工作環境,讓員工在其中獲得動機與成就感,因而願意對工作全力以赴。

「你沒有辦法真的用錢留住人,但是可以參與公司決策對員工其實就是很大的鼓勵。」張譯尹認為,長期來說僅有經濟誘因不足以留住真正的人才,但透過資訊共享、開放決策,將可以增進員工對於公司的認同與投入程度。

未來公司要維持良好勞資關係,讓員工與公司的命運緊繫在一起,達成競爭策略目標,人力資源管理部門的角色將越來越舉足輕重。而或許,下一座護國神山的造山運動,也是由此出發。

採訪撰文/陳亭瑋
編輯/張傑凱
攝影/汪正翔

研究來源:
張譯尹(2011)。促成組織雙歧創新管理的方法績效效應: 台灣與中國大陸企業的過程長期實證研究。科技部(原國科會)專題研究計畫 (新進人員研究計畫) 。
張譯尹(2014)。跨層次檢驗 數位融合 促成科技業的組織組織雙歧。科技部(原國科會)專題研究計畫 (產學合作研究計畫-應用型)。
張譯尹(2016)。轉換型領導的契合, 部門公司創業家精神,與部門績效。科技部專題研究計畫 (一般研究計畫)。
張譯尹(2017-2019)。多層次研究公司人力資源管理措施, 個人雙歧與組織雙歧。科技部專題研究計畫 (一般研究計畫)。