繪畫、文學和電影都是洪世章的教材,生活中無不是管理策略的心法招式。
攝影/黃詩茹

打開電腦,螢幕上是葛飾北齋著名的浮世繪「神奈川沖浪裏」,清華大學科技管理研究所洪世章教授問:「你看到什麼?」是驚滔駭浪的自然可畏,還是奮力執舵的人定勝天?一幅畫,可以有千萬種詮釋,管理策略也是如此。

作為台灣科技管理研究的拓荒者,洪世章將二十多年來的理論積累和產業觀察凝結成《創新六策:寫給創新者的關鍵思維》。這本書,是他寫給企業經營者的心法秘笈,也是他悠遊產學研的創新首部曲。

英雄與時勢:策略研究的三重視角

相較於企業管理,科技管理更重視研發、創新與變革的議題,而這門自2000年後蓬勃發展的學科,也圍繞著意志論(Voluntarism)、命定論(Determinism)與互動論(Interactionism)等三種策略管理的分析觀點。

意志論相信人定勝天和英雄造時勢,命定論則相信成事在天和時勢造英雄。「念管理、策略出身的人多認為英雄造時勢,這是我們的學術DNA,這種思維受到美國夢影響很大。我在英國念博士,歐陸的歷史文化就比較相信時勢造英雄,但我一直覺得歷史動態永遠在變,看你從哪個時間點來看。」

英雄造時勢,或時勢造英雄?意志論和命定論一直是認識論中的二元爭辯。
圖片來源/Unsplash

洪世章認為,意志論和命定論並非全然的二元對立,融合二者的互動論,著眼於結構和策略間相互牽引,不僅容納創新萌芽,也更符合台灣國情和產業現況。「結構本身既是限制,也是充滿生機的機會,且主客觀之間會產生協調的互動,沒有任何一方可以單方面約束對方」。

綜觀歷史,某些人的成功是大勢所趨;某些人則以堅定的個人意志扭轉歷史軌跡。一如浮世繪中,船夫在滔天巨浪中力穩船舵,歷史也是瞬息萬變的動態累積,無法從單一角度給予定論。因此洪世章認為,互動論類似《中庸》「致中和」的智慧,是更貼近歷史動態的理解。

六堂創新領導的策略必修課

在《創新六策》中,洪世章為企業經營者打開六扇大門:能力、定位、簡則、整合、開放、賦名。前三者作為企業經營的內功「心法」,後三者則是行走江湖的外功「招式」,如何以六策因應時局變動,端視領導者的修行體悟。

《創新六策》是因應策略管理,也普適於生活的創新思維。
攝影/黃詩茹

  • 回到自己的「能力」

「能力創新」是指善用企業內部核心資源和專長,尋找創新的可行路徑。例如亞馬遜書店多年來因業務需求大筆投資的雲端設備,逐漸成為無可取代的核心優勢,發展為今天知名的亞馬遜雲端服務(Amazon Web Services, AWS)。

除了由內而外的反求諸己,洪世章也提醒,即便已佔有一席之地,企業仍需保持開放心態和產業敏銳度,並注意整體資源配比,才能免於落入「核心固著」的盲區。如何避免物極必反?他以台灣近期的防疫措施為例,除了SARS經驗和健保制度的基礎,國內具備足夠的口罩產能也是抵禦疫情的一大主因。「半年前沒有人覺得口罩重要,但是看起來不重要的產業,要不要有它?當然要有,這就是『槓鈴策略』。只有一種樹木的林相是不好的,產業發展也是如此,核心能力也可能變成核心包袱。」

  • 差異為王的「定位」

「定位創新」是企業由內而外,設法突破產業限制,發展獨特定位和差異化優勢。例如Swatch善用瑞士傳統鐘錶技術,研發出第一支最薄表殼的石英塑膠表,再將潮流裝飾加入其中,讓手錶的「計時功能」轉為「裝飾功能」,手錶成為象徵個性和時尚的首飾,成功跨足流行業。

定位創新強調差異化,以及順應時機,隨機而變。
圖片來源/Unsplash

能力創新與定位創新,就如策略天平的兩端,其中不乏對立觀點,洪世章形容像在矛盾和對立中「左右互搏」。唯有在過程中追求正反合的辯證應用,才能在對立中求得解決之道,「所以管理到後來是很哲學的,要有一套思維、一套看世界的方式。」

  • 執簡馭繁的「簡則」

「簡則創新」強調簡單最好。小變化,大影響,是混沌理論中著名的「蝴蝶效應」,當外部環境越複雜,企業經營者越需掌握核心原則和運行規律,化繁為簡,讓員工有原則可循,以明確理念度過難關。「越大的企業,像Google、Facebook,策略越簡單。相反的,環境越簡單,策略要越複雜,因為要利用有限資源拚得你死我活。」

2005年,Google的執行長施密特(Schmidt)提出70/20/10管理法則:員工有70%的時間專注於核心的「搜尋」業務,20%的時間投注於相關核心業務,最後10%的時間則隨性發揮。有了創新的空間,Google得以不斷開發新產品。

洪世章認為,能以「簡則」運籌帷幄者,都是對自身有清楚認識,並擁有足夠自信的經營者,例如台灣奇美的創辦人許文龍、投資家巴菲特,這也是他們有別於新創企業家的人格氣質。

能力、定位、簡則作為「心法」,洪世章說:「心法是我們看待世界的方法。作為一個微小的個體,我們如何看待世界,沒有絕對的對錯。」
攝影/黃詩茹

  • 「整合」之合縱連橫

「整合創新」是發揮團結力量,透過業內合作、資源互補以突圍脫困,即企業間透過合縱連橫,重新提取資源的組織戰。喜愛看電影的洪世章以棒球電影《KANO》的台詞為例,「日本人擅防守、漢人打擊強、番人跑得快,這是求之不得的球隊。」如何創造1+1>2的加成效果,就是整合的重要精神。

組成協會、聯盟、企業授權、外包、合資、建立連鎖、垂直或水平都是整合方法,既能分散風險,也能發揮群聚效應。例如諾貝爾和平獎得主尤努斯的「鄉村銀行」,以聯合小眾的小額信貸助人脫貧,就是透過「互助進化」,突破困境;Uber則是透過整合閒置私家車資源,開發出全新商業模式;而台灣密度頗高的7-ELEVEn則是從美國起家,透過拓展連鎖,降低成本也創造價值。

  • 旁徵博引的「開放」

「開放創新」則是企業跳脫熟悉的產業和社群環境,向外界尋求新想法、新資源和新技術,「旁徵博引,轉益多師」,正是此中訣竅。由組織內部實踐開放創新,或成為先驅使用者、向消費者或供應商尋求創意,以及產學研合作、跨界交流、國際連結都是開放創新的模式。

洪世章以美食為例,各菜系匯聚的台灣美食就像多元的內部環境;祖傳配方和獨門醬料則是先驅使用者;愛吃豬肉的蘇東坡,以消費者的身分創造出東坡肉;過去各地官員呈獻貢品,是滿足皇帝味蕾的供應商;分子料理則是物理、餐飲研究的產學研合作;日本茶道的「茶禪一味」是異業交流的創意展現;中餐西吃或西餐中吃的飲食融匯,則是國際連結的自然成果。

  • 賦名:作戰要有軍旗

「賦名創新」是指領導者運用說服技巧和領導魅力,引領相關群體的認可與支持,既是管理的策略,也是領導的藝術。賦名訴求「心的連結」,讓追隨者聽進去,而且打動他的心,就像作戰的軍旗和檄文。從議題設定、情境規劃、說故事或身體語言,生活中隨處都是賦名的案例,但如何將賦名(Framing)一詞翻譯到位,洪世章就苦思多年。

「賦名無所不在,領導人最難的是說服的技巧,如何師出有名?」總是捲起袖子的美國總統歐巴馬、在發表會上生動演出的蘋果創辦人賈伯斯,連臉書創辦人馬克·祖克柏赴美國國會作證時,也罕見地脫下灰T恤,換上藍色西裝,都是以身體語言樹立個人風格的賦名例子。

從教學到寫作的實踐場域,洪世章認為管理學是入世的學問,期待在中西之間找尋屬於台灣科技管理的論述語言。
圖片來源/Unsplash

我講是我研,無入而不自得

回到策略研究的三重視角,《創新六策》是從什麼樣的分析觀點書寫?洪世章先提到寫書的契機來自於教學需要,尤其面對擁有豐富管理經驗的EMBA學生,比起詰屈聱牙的學術理論,他們更需要深入淺出且實用性高的知識。「寫這本書還是有意志論的角度,如何從有限的視角得到全面的理解。」

作為研究型的學者,洪世章說學生就是他的活水,不時帶著產業問題向他求解,「我會傾聽,然後分享案例,透過溝通理性,他對事情的認知就會提高,對事情的看法就會自然浮現。」他也強調,「我是觀察者,不是預言家。我不會告訴他該怎麼做 而是加入他的討論。」

教學與寫作都是洪世章自我實踐的舞台。他期許自己,也能像康德撰寫「批判三部曲」一樣,以《創新六策》為首,接續完成「科技台灣」和「賦名創新」等「創新三部曲」。

最後,談到對於台灣科技管理研究的發展期待,洪世章說:「台灣的科技管理研究需要慢慢建立它的主體性,如何在中西之間尋求解決之道?怎麼用自己的語言闡述,同時又能對話?西方有堅實的社會科學基礎,東方有豐富的文化內涵,左右逢源往往是創新的基礎,如何在其中找到屬於台灣的策略管理方向是很有趣的。」

採訪撰文/許文薰
編輯/黃詩茹
攝影/黃詩茹

研究來源
洪世章(2014-2017)。三重奏:機會、制度與策略的共演過程。科技部專題研究計畫(一般研究計畫)。
洪世章,《創新六策:寫給創新者的關鍵思維》(台北:聯經,2016年)。
洪世章、曾詠青、賴俊彥(2016)。〈科技管理三重奏:策略視角的分析與評論〉,《台大管理論叢》第26卷第3期,頁257-300。