一個獨當一面的優秀主管，除了達成公司設定的績效目標，另一方面，也得運用自身領導魅力帶領下屬不斷突破創新。究竟要成為一位優秀的領導者，還需要注意哪些事情？怎樣的領導風格，有助於團隊走向正確的道路？

國立政治大學企業管理學系的黃家齊教授，運用多年來在人力資源、組織行為、團隊組合與管理的知識基礎，結合深入企業前線的實務經驗，提供你最原汁原味的的職場領導攻略。

領導者比你想像的更重要

在談「如何成為一個優秀的領導者」前，我們需要先了解一位領導者對企業有多重要。黃家齊分享說：「基於社會學習理論，員工不只會學習領導者的行為，也包含思維邏輯、決策準則等，所以在某些情況下，領導者的言行會導致員工更容易跨過道德紅線，去從事一些不道德的行為。」這便叫做「利組織的不倫理行為 (Unethical Pro-organizational Behavior,UPB)」，例如：「財務造假」是違反社會倫理、法律，但因為做了對公司有利，在經由老闆授意後，員工便容易因合理化而做這個犯法行為。

以半導體、綜合電機製造龍頭聞名的日本百年企業東芝(Toshiba)為例，為了美化財報數據，該公司在2009到2015年間虛報1520億日圓帳務，而後2019年又捏造200億日圓銷售額，這般大規模財務造假事件，都在高階領導人知情、授意下發生。顯然領導者沒有設立良好典範，才會產生震驚全球的醜聞，進而導致一代帝王企業的殞落。

曾經家喻戶曉的百年企業，因大規模財務造假而殞落，體現出領導者沒有設立良好典範，將可能造成震驚全球的醜聞。
圖片來源／photo-ac

權力蹺蹺板，上梁不正下梁歪？

「通常利組織的不道德行為，也與『權力距離(power distance)』有關。一個組織的權力距離愈大，就愈容易出現這種行為。」黃家齊謹慎地分析。企業情境中的權力距離，指的是人員對組織中權力分配不平等的情況的接受程度。當員工身處權力距離愈大的企業裡，便越傾向認為主管說的就是對的，因而服從上級指示。

時間回到2014年，當年讓韓國社會、國際譁然的「堅果門」事件便是範例。起因於大韓航空千金暨副社長的趙顯娥，在搭乘自家航空時，空服員因沒有事先向她請示，而提供一包未拆封的堅果，引發其不悅而強行要求機長將已經在跑道上的飛機，即刻折返回登機門，並且將相關人員羞辱性地趕下飛機，讓航程整整延遲了20多分鐘。

由於韓國社會、企業文化中，更傾向於服從上層指示，才會讓這種因高層情緒而耽誤全機乘客的鬧劇荒誕上演，這般誇張行徑不僅引爆韓國人民的憤怒，同時也對該航空公司的商譽、營收形成嚴重打擊。充分體現權貴階級囂張跋扈，且如果領導者上梁不正，便會對公司造成難以挽回的傷害。

組織中高層與底層的權力距離愈大，越容易出現不道德行為。
企劃腳本／李任翔  美術設計／林柏希

在了解領導者對企業的重要性後，你想成為優秀領導人要掌握哪些重點呢？黃家齊精心提供三大攻略：

【攻略1－管理帶心術，言教不如身教】

「台灣企業也是屬於『高權力距離』的組織，所以主管在做決策時，要注意自己在這個決策下所展現的原則。」黃家齊嚴肅的說。有些公司高層或主管雖然嘴巴上強調公司在乎誠信正直，但實際行為卻會讓部屬深感「主管沒有自己所講得那麼在乎！」

「言教不如身教」，尤其在主管碰到艱難困境時會如何做決策，會給員工樹立相當重要的典範。黃家齊認為：「如果身為領導人的你真的在乎公司的價值、文化，那麼在做決策時，就要守住你認為重要的那一條界線。」

一向強調「人才是公司最重要的資產」的台積電，於2009年遭逢金融海嘯衝擊，為節省營運成本，在未充分與員工溝通的前提下，逕自更改績效考核制度，無情的裁員計畫引發大量被裁撤、在職員工的不滿，甚至上街抗議，也重挫了公司的形象與士氣。

為此，張忠謀緊急回鍋接任執行長，公開為公司魯莽行為道歉外，更誠心邀請被資遣員工回任，還可以繼續累計年資；另外，大手筆發放獎金給每位在職員工。此舉不但贏得了外界的掌聲，也讓員工打從內心相信「公司重視人才，是玩真的！」。

公司總說重視人才，但當面臨挫折，如何用實際行動體現皆考驗領導者與企業本身。
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【攻略2 －心態致勝，打造學習型文化】

黃家齊分析說：「教育心理學者曾提出，課堂上有兩類學生，一類最在意老師給了我什麼、我學到多少；另一類，則是更在乎成果、分數」後來這項研究，被運用到了企業管理領域，擁有前者特性的員工為「學習目標導向(learning goal orientation)」，後者則是「表現導向(performance goal orientation)」。

「學習導向的人認為能力是可以隨著時間增長，較不怕挑戰、失敗，因此他們會認為向組織提出建言是有價值的。」黃家齊補充道。這樣的人才更勇於質疑現狀，也願意發表挑戰現狀的建言，通常有助於提高企業競爭力、創新速度。

想讓個團隊、組織可以不斷創新、成長，領導者可以打造「學習導向型環境」，例如：微軟CEO Satya Nadella（1967-）鼓勵員工保持著學習導向的致勝心態，透過組織文化倡議、制度調整，讓員工放心嘗試，無須過度擔憂因為失敗而被懲處，也會更勇於提出不同意見，才能淬鍊出更多優秀產品、服務。

想讓企業在瞬息萬變的市場中生存，打造「學習導向型環境」便實屬重要。
圖片來源／Unsplash

【攻略3 －謙遜領導，認錯更能收服人心】

如果你想要打造學習成長氛圍，成為一個謙遜型的領導者將更有幫助。黃家齊微笑地說：「謙遜型領導者有幾項特質，第一，對自己充分理解，不會過分自我感覺良好；其次，願意大方讚賞他人；第三，能聽得進他人意見，可以被教導。」

當領導者展現謙遜特質時，你的部屬會更敢說，尤其原本常附和公司、迴避衝突的員工，也會慢慢變得願意說真話。另外，「願意認錯」將有助於團隊產生正向循環，因為放下身段改正錯誤，將讓自己與團隊變得更好，這也是謙遜型領導者的優勢之一。

如微軟CEO Satya Nadella曾在某次論壇中提及：「女性員工不應該要求加薪，而是相信體制會給予她們合適的薪資。」這般回答因為忽視職場上的性別不平等，使他願認錯並公開道歉，同時針對企業內的女性同仁的權益進行部分修正，這些努力讓員工滿意度隨之提升。

企劃腳本／李任翔  美術設計／林柏希

給年輕主管的職場建議

領導的風格沒有哪個最好，只有合不合適。黃家齊用認真的神情分享：「新手或年輕主管來說，一方面得先證明自己具備專業、領導能力；另一方面又要用開放的心胸去聆聽部屬建議，兩者須達成平衡，才不會被視為軟弱、無能。」

黃家齊建議，想取得平衡，身為主管的你在決策前要先有一套想法，但必須以開放心態、環境為前提，在會議中鼓勵部屬們把各種意見丟出來，建立「願意討論」的團隊氛圍，而後再適時提出自己看法，打造彼此良性交流，以融合出一個兼具各方意見的最適方案。

身為主管的你，應以開放心態、環境為前提，建立「願意討論」的團隊氛圍。
圖片來源／Unsplash

優秀的主管在領導時，得先瞭解職場員工的類型、心態，如果剛好適合謙遜領導，再執行；反之，如果員工普遍被動、欠缺積極動機，則要逐步建立一個學習導向型組織氛圍。你只要謹記每次領導部屬的時刻，都在形成一個團隊文化，養成言行一致的好習慣，這樣的領導者便很有說服力！

最後，黃家齊笑著總結：「年輕人加入一間公司後，如果被要求做違反個人倫理底線的事時，其實沒有一定要留在原公司，因為你是有其他選擇的；另外，如果晉升為新秀主管時，只要本身有實力，也充分理解個人優缺點，就大膽地去展現謙遜的特質吧！台灣需要更多謙遜型的領導者，一起打造學習導向的企業環境。」

黃家齊強調，台灣需要更多謙遜型的領導者，一起打造學習導向的企業環境。
攝影／W. Xiang

採訪撰稿／李任翔
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang

研究來源
黃家齊(2018)。倫理領導與團隊成員道德行為關係之跨層次研究：團隊倫理氣候與團隊成員倫理動機的中介效果以及權力距離導向的調節角色。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。
黃家齊(2022)。建言價值及成本認知對於目標導向與建言行為間關係的中介效果：謙遜領導的調節角色。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。

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王品集團一向以門市服務的標準作業流程著稱，為了進行旗下兩百多個門市員工的教育訓練，傳達公司重大政策與制度，集團人資部門精心策畫與員工溝通，甚至邀請董事長親自擔當KUSO影片的主角。

整個策劃改換了以往不盡理想的傳統溝通方式，拍攝貼近年輕人的內容，誘發觀看動機以布達公司策略，展現了由人資部門出發，為公司謀劃對內溝通策略的重要面向。

國立臺灣科技大學企業管理系特聘教授張譯尹，以人力資源管理為主要的研究課題，她認為人資的功能遠不是傳統刻板印象那樣──只負責職缺招聘、評估、聯繫等工作，此後似乎就只會在績效評估時才有存在感。

她強調：「從管理學的角度，人資是公司的策略夥伴，並非只是上下層的從屬關係。」王品集團由人資部門主導建構起來的上下溝通關係，便是其中的案例。

一般刻板印象中，人資往往只被視作公司的一份子；但實際上人資應是公司的策略夥伴，並非僅是上下層的從屬關係。
繪圖／李昀

人資在管理學中屬於企業五管之一，與技術、生產、財務、行銷並列，於公司的策略執行中有著重要的一席之地。

張譯尹以航空公司的經營舉例，如策略規劃需增加航班航線，除了採購適當的飛機與協調航線機場，人力資源調度也是重中之重。

每條航線、班機需要多少對應的工作人員？訓練成本高昂的機師從何而來？挖角議薪的能力更牽涉到公司在業界的排行。如何配合公司策略找到人才、留住人才、建立企業的願景。這些規劃考量，都屬於人力資源管理部門的範疇。

個人雙歧與組織雙岐

張譯尹嚴肅道：「人資管理對於公司發展的重要性，遠不止找到人才或打考績。」並指出過去幾年有許多研究指出，企業要達到兼顧營利與生存的「組織雙歧」，人資策略是非常重要的關鍵。

雙歧－Ambidexterity，又有人譯作「雙元」，字面意思是「左右開弓」，意指相對於左右撇子只有單手靈活，雙手同時靈巧。概念上有如武俠小說的「左右互搏」功夫，可以雙手同時使出兩種截然不同的招式。

張譯尹指出要做一個有眼光的伯樂，尋找千里馬的首要重點是搭配策略目標。
攝影／汪正翔

「左、右手同時做兩件不同的事情，而且可以做得很好！」張譯尹特別強調此處的關鍵字是「同時」以及「做得很好」。在企業管理探討的範疇中，雙歧還可分成兩個層面，即「組織雙歧」（organizational ambidexterity）與「個人雙歧」（individual ambidexterity）。

組織雙歧，意指企業在營運的過程中，同步追求「應用型創新」與「探索型創新」，對於長期的獲利與生存相當關鍵。但是兩者的重點並不相同，且有執行上的衝突。

應用型創新主要追求效率、完整性與專注，與企業主要獲利相關；而探索型創新則強調實驗、靈活與多元思考，極難成功但有助於企業搶佔開創新的商業模式。

張譯尹舉例說：「當 2007 年第一台智慧型手機橫空出世之前，我們真的都很難想像手機螢幕可以『滑』！所以蘋果公司的創新之舉，是在固有的手機生產線上，另外創造了新的概念和消費模式就是『探索型創新』的成功。」而之後蘋果公司疊代推出擁有更多功能、設計更為精巧的下一代產品，她認為這部分的設計則是屬於「應用型創新」。

由企業的角度觀之，達成組織雙歧以同步追求兩方面的創新，對於維持長期的競爭力至關重要。但組織要同步追求兩個目標，就像雙頭馬車各有趨向，又綁在一起，在賽場上奔馳競爭，勢必充滿挑戰。

在企業管理探討的範疇中，雙歧可分成「組織雙歧」與「個人雙歧」。不論是個人還是組織，只要能夠同時執行某種程度的衝突工作，且都做得很好，便可達成雙歧。
繪圖／李昀

另一方面，「個人雙歧」也並不簡單。

個人雙歧意指能夠妥善處理兩種不同類型的工作，與近年多有討論的多工處理不同在於，此處兩種類型的工作需要同時進行，並且具有某種程度的衝突性。極端的例子像是讓研發工程師同時負責處理客戶服務，兩個工作屬性與重點截然不同，非常考驗個人彈性與能力。

張譯尹舉例，妥善經營家庭生活並且在職業場域上取得成就，這兩件事情往往在許多層面上有所衝突，但又必須同時進行，如果能夠兼顧，廣義來說就是達到雙歧。她進一步指出：「衝突性的工作分配極考驗個人能力，但對於公司組織來說，則有著節省資源、提升績效的積極意義。」

左打降龍十八掌右手使出打狗棒法，聽起來很美好，可是對員工個人來說不只困難，更存在疑問「為什麼要做這麼多事」而缺乏動機。如何塑造環境，「挖坑」讓員工心甘情願做得更多更好，就要倚靠人資管理的技巧了。

「管理學的目的是要讓績效變得更好，只是我們的角度不同而已。」所以張譯尹探討透過「策略性人資管理」，將如何影響個人雙歧與組織雙岐。

人資策略與組織雙歧間的「黑盒子」

人資管理的不同措施，如何能夠增強組織雙歧、促進企業競爭力？這其中的「黑盒子」是怎麼回事？這是個複雜的問題，張譯尹收集了臺灣 52家金融公司總計 467 名營運經理與104位高級經理的問卷，以企業管理研究經常採取的多層次結構角度，進行解析。

由於人是社群的動物，個人的表現會受到小組織的影響，而小組織的風氣又取決於大環境。因此若是僅由個人因素，解讀最終績效的原因，極可能見樹不見林，無法洞悉全貌。

而多層次分析的資料要求較為嚴苛，在此研究中，張譯尹花了超過一年的時間收集數據、長時間分析之後，她認為，藉由提供全面培訓與擴大工作，將可增強員工的「角色拓展自我效能」，因而願意主動整合不同角色任務，並且有自信、意願與能力，以不同的方式處理對立的任務。

另外人資如果能提供豐富化工作內容、針對行為而非成果評估績效、並且獎勵敬業付出，以提升員工的「內在動機傾向」，從而能讓員工更具創造力、毅力與靈活性，有意願解決組織間複雜有挑戰性的問題。

高度的「角色拓展自我效能」與「內在動機傾向」就可以導出個人雙歧，員工便有意願在探索性與應用型兩類任務間切換，找出連繫並提出解決方案。而張譯尹也發現個人雙歧是組織雙歧的基礎。

張譯尹發現由人資策略，可以導出個人雙歧，而個人雙歧是組織雙歧的基礎。
繪圖／李昀

另外，開放參與決策、分享公司內部資訊，以及鼓勵創新構想等方式，可增加基礎員工個人雙歧實踐，則組織雙岐也就應運而生。張譯尹說：「如果大部分的人呈現這樣個人雙歧的行為，那便會助長組織呈現組織雙歧。」

在此一框架中，公司的人力資源管理措施極為重要，從上層策動影響到下層，促使個人雙歧發生；鼓勵機會創新，再由下而上，導出組織雙歧，使整體績效提升。

阿里巴巴集團創始人馬雲對於員工離職，有個經典評論：「錢，沒給到位；心，委屈了。」但是，如何透過正確的人資措施，讓優秀的員工「不委屈」，常遭到臺灣企業忽視。

張譯尹強調說：「公司內應當要重視策略性的人資管理措施，才有機會更有效率達成策略目標、提升競爭力。」如同伯樂相馬，不只要找出千里馬，更要懂得如何養馬，讓馬兒跑得更快、更好。

人資的客戶是自己的同事

業務的工作是面對客戶銷售產品，客服的工作是面對客戶提供服務，而人資──張譯尹笑說：「人資的客戶就是自己的同事，人資要竭盡所能地強化公司員工的內部動機。」

張譯尹認為，人資工作內容最基本的原則，就是要避免常見社畜抱怨的「既要馬兒好，又要馬兒不吃草」，以薪資福利、獎賞制度與資訊流動規劃，讓員工對公司樂於付出。實際擔任人資工作的人，很需要具備處理人際關係的「軟實力」，擅於體察人性並且樂意進行溝通協調。

每個員工都有自己的需求，從公司的角度不可能為了個別職員修改制度，因此人資部門的重點就在於設計出適合該公司的整體方案，並且與員工進行妥善的溝通說明，讓員工欣然接受。

每個員工都有自己的需求，人資部門的重點在於設計出適合公司的整體方案，並且妥善的與同事溝通說明。
圖片來源／pexels

而更進階的制度設計，則是除了薪資、獎金等經濟誘因之外，如何透過公司制度，打造開放創新、有彈性並且富創造力的工作環境，讓員工在其中獲得動機與成就感，因而願意對工作全力以赴。

「你沒有辦法真的用錢留住人，但是可以參與公司決策對員工其實就是很大的鼓勵。」張譯尹認為，長期來說僅有經濟誘因不足以留住真正的人才，但透過資訊共享、開放決策，將可以增進員工對於公司的認同與投入程度。

未來公司要維持良好勞資關係，讓員工與公司的命運緊繫在一起，達成競爭策略目標，人力資源管理部門的角色將越來越舉足輕重。而或許，下一座護國神山的造山運動，也是由此出發。

採訪撰文／陳亭瑋
編輯／張傑凱
攝影／汪正翔

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