職場人際互動許多眉眉角角，看似細微，背後的道理卻博大精深。舉例來說，如果你在工作上發現，某道冗長的行政程序其實毫無必要，你會親自向上級提出改善建議嗎？或者，當你隱約察覺主管在開會時特別「針對」某位同事，你會不會選擇站出來發聲？

這兩個情境題，每個人基於不同的工作經驗與社會歷練，都可能有自己的答案。但如果由更加嚴謹、講求證據的科學觀點來看，結果又是如何？這就牽涉一門位於心理學與管理學的交會地帶，探討企業組織當中個人心理及行為的專業領域：組織行為（organizational behavior）研究。

從職場文化、團隊精神、領導風格到員工心理，都是組織行為研究者的守備範圍。他們的研究場域規模小至店鋪、大至企業，重點是採取系統化的科學方法，例如：運用具良好信效度的量表、進行跨時間的追蹤、設計嚴謹的實驗、蒐集多方觀點的證據、嚴謹的統計分析等，試圖從心理學角度回應管理實務的問題。

那麼，在組織運作中看見問題的員工，到底會不會說出口？在組織行為研究的語境中，這是個關於「建言（voice）」的議題。長年探討員工建言行為的國立臺灣大學心理學系教授吳宗祐，首先從建言的定義和效益談起。

建言：在組織裡，發出你的聲音

何謂建言？「用一句話概括，就是員工對於工作相關的制度安排或組織運作，提出自己的意見、想法、疑慮或建議。」吳宗祐強調，目前組織行為的學界在界定建言行為時，通常會認為建言有幾個特點：主動性、非正式（制度外）、良善意圖。

大量研究指出，員工建言能為組織帶來眾多好處，但主管又該如何營造願意接納建言的工作環境？
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提出建言的員工必須是「主動自發」說出自己看見的問題，而非職責所在才提出；如果這名員工的職務本來就是負責檢核、糾錯，那他提出的報告或意見也不算建言。另外，組織行為的學者通常比較關心「非正式的建言」，以別於人力資源管理中的正式建言機制，如申訴制度、提案系統、工會協商體制。更重要的是，員工之所以提出建言，心中的意圖至少應該包含「期待組織運作出現改善」，而非僅為了自利等私人動機而提出「損人利己」的提案（比方說，只是為增加某位討厭同事的工作量……）。

建言通常是「向上級主管提出」，因為上級主管才是「是否採納建言，以進行改變」的掌權者。試想：如果員工向周遭同事、下屬、客戶、朋友抱怨公司制度不合理的地方，並提出改善建議，但這些人恐怕都沒有管理的權責，因此無法發揮建言的美意。

企業組織畢竟不是一臺機器，只要下完指令，所有部件即可一直流暢運作下去。員工在組織中扮演的角色，並非被動的螺絲釘，而是可以主動發現問題、提出解決方案的行動者。吳宗祐提到，特別是在醫療、飛航、工業安全等複雜且攸關人命的專業工作場域，不同層級的員工擁有各自的視野，能夠發現各種問題，此時建言在風險管理、排除錯誤上尤為重要。

大量文獻指出，員工建言能為組織帶來多方益處，包括提升績效、增進主管決策品質、讓團隊激盪出意想不到的創新方案等。而當自己的建言受到主管採納，在員工心目中，自己與組織之間的情感連結也會隨之增強，因為「我的話被聽進去了」，未來也更可能持續建言，形成良性循環。

但是，如果心中有意見，你卻從一開始就不敢提出建言呢？

建言的相反：「沉默」

你是否曾因為害怕被罵、針對與霸凌，而選擇沉默。
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YouTube頻道《反正我很閒》有一部經典影片，描述半夜深山的電影拍攝現場，一名攝影助理直到開拍前，才向他的上級攝影師承認一個致命失誤：早在下午出發前，他就發現自己忘了帶攝影機的記憶卡。攝影師馬上質問：「你為什麼不早講啊？」只見助理回答：「啊我就怕被罵啊……」兩人只能硬著頭皮，裝沒事繼續進行（根本錄不到畫面的）拍攝，一路走向難堪結局。

這個例子突顯的問題是：「明明有狀況，卻不反映」。這與建言的反面：「沉默（silence）」有異曲同工之妙，就是「明明心中對工作或組織有意見，卻不表達出來」。吳宗祐指出，看見問題的員工一旦選擇沉默，將放任問題蔓延、損失擴大，後果只會更嚴重且難以挽回。而在臺灣，從大大小小的企業組織到政府機構，主管與部屬之間常有一道由權威構成、隱形的牆，容易形成建言的阻力，卡住垂直溝通管道，導致員工沉默，及其伴隨的負面影響。

吳宗祐從研究證據指出，如果想要打破沉默，除了寄望個別員工本身的性格，例如：主動性（proactivity）較高者更傾向提出建言，更重要的是培養團隊成員們的心理安全感（psychological safety）與建言效能感（voice efficacy）。

「當員工在職場中有充足的安全感，知道自己不會動不動就被刁難苛責，而是可以偶爾脫離慣例、冒一些險，也不至於帶來可怕的後果，就會更勇於在主管面前安心表達想法。」吳宗祐說，「當你也有把握，自己能有條有理表達意見，同時知道主管不會只是左耳進、右耳出，也會更願意提出建言。」

往後退一步想，是什麼關鍵因素，造就了職場上的安全感與建言效能？吳宗祐從更細膩與動態化的觀點，將建言視為一次次主管與部屬互動的「事件」，深入探討「主管反應」的影響。

從沉默邁向「建言韌性」：主管回饋如何促進建言效能與安全感

當員工建言不被接受時，員工可以消極地決定以後都保持沉默，不再建言；但員工也可以有另一個選擇，即積極地保有「建言韌性（voice resilience）」。所謂建言韌性，指的是「先前提出建言未被主管接受，員工卻仍願意繼續建言。」

「我們常聽到有人滿腔熱血，踏進主管辦公室想要抒發己見，結果低著頭走出來。一般碰到建言被打回票，你以後可能就不會想再講了，但還是會有人堅持繼續講。」為何有這樣的差別？吳宗祐認為，關鍵可能是辦公室裡發生的事。

當主管面臨不太認同的建言時，「拒絕的藝術」便是重點，也能持續提升團隊的「建言韌性」。
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過去研究發現，主管在面對不太賞識的建言時，「拒絕的藝術」很重要。如果主管能展現高敏感度，用溫和包容的口吻解釋拒絕的原因以免部屬受傷，有助於提升其安全感與建言效能，讓他們更可能「不屈不撓」，下次有話想說時仍敢於說出口。

奇怪的是，研究也發現主管若以理性拒絕，搬出具體明確的理由，像是「經費不夠，目前做不到」、「想法很好，但超出我的權限」，雖然確實可讓員工瞭解到主管的難處，也就是感受到「解釋充分性」，但卻無法提升他們繼續建言的動力。吳宗祐在臺灣的研究也發現相同結果：主管的情緒敏感度可提高員工建言韌性，解釋充分性卻無幫助。

「難道解釋充分性不重要嗎？」吳宗祐轉念一想，也許是「充分」解釋還不夠。畢竟從員工角度來看，主管解釋再多，所表現的態度仍看似是兩手一攤，無視員工提出的問題。

「面對無法直接採納的建言，主管除了解釋拒絕理由，如果還能進一步溝通『怎麼做會更好』，更能讓部屬感到被重視。」吳宗祐舉例，主管可以這樣回應：「你的想法要落實，需要更多經費。我們現在經費不夠，但也許能先從一個部門小規模試行。你可以回去重整想法，再提一個具體的小型計畫。」

當員工提出建言，好的主管應該要能體察背後代表的好意與勇氣，就算基於現實條件限制而無法照單全收，仍可試著聽見建言指出的問題，在現有條件下盡力解決──這種積極的理性態度，可能才有助於培養員工的建言韌性。透過這樣的新視角，吳宗祐帶領學生蒐集資料，發現主管若能為建言部屬提供「建設性回饋」，如：這個建言哪裡有未盡周延之處、如何調整才可讓建言的可行性更高，確實有助於提升員工的心理安全感與建言效能感，進而促使他們在每次建言挫敗後，未來仍勇於繼續提出意見。

「不平而鳴」也要看時機？職場中的旁觀者效應

但如果組織的問題就出在……主管本身呢？

不當督導（abusive supervision）指主管持續對部屬採取語言或非語言的敵意對待，如露出嫌惡的神情、展現言語暴力（如罵髒話、咆哮、冷言冷語），均屬於不當督導行為。不當督導在定義上排除了違法的直接暴力或肢體碰觸（如打人、未經同意觸摸身體部位），然而對當事人工作績效、離職意願、身心健康的負面衝擊，卻不亞於這些違法暴力行為。

對不當督導受害者來說，身處絕望的職場環境，壓垮意志的最後一根稻草，往往是同事的冷漠。吳宗祐的研究從「旁觀者效應（bystander effect）」切入，探討當人們目睹同事遭到不當督導，會不會見義勇為、伸出援手保護同事。

從最激進的開嗆主管，到軟性的安撫同事，乃至於向組織高層提出「道德建言（moral voice）」，都是保護同事的有力作為。透過調查法，吳宗祐蒐集了大量目睹不當督導的經驗報告，檢視社會心理學談的「責任分散」是否確實存在：亦即同時目睹不當督導行為的人數越多，是否人們越不願意從事同事保護行為；而當目睹人數極少（甚至只有受訪者自己一人）時，是否人們越敢發聲與挺身而出。

令人憂心的是，研究結果發現，如果施行不當督導的是主管權力很大時，則目睹人數越多，大家越不敢說話。畢竟這種情境下，仗義執言不僅相當危險（低安全感）也大概沒什麼用（低效能感）。當組織中的掌權者濫用權力，會需要更有力的制衡措施。

吳宗祐研究發現，當目睹不當督導行為的人數越多，人們越不願意從事同事保護行為；而當目睹人數極少時，人們越敢發聲與挺身而出。
攝影／林俊孝

「聽見」建言，做出有意義的改變

除了建言韌性、不當督導下的道德建言，吳宗祐還帶領學生進行了更多主題豐富的建言相關研究，也產出許多有趣的碩士學位論文，包括：統整臺灣企業組織的「建言管理行為」，幫助公司主管了解未來如何打造鼓勵建言的環境；也探究員工各式各樣的建言方式或內涵，例如不同的「建言表達策略」（像是理性訴求、逢迎討好、果斷強硬），幫助不大、可行性不高的「差勁建言」，或者夾帶憤怒、氣噗噗提出的「憤怒建言」，會為主管與組織帶來什麼影響；乃至於華人文化脈絡下，臺灣員工心中懷有哪些不同於歐美員工、本土特有的「沉默」理由。這些研究不僅拓展了心理學理論的應用範圍，為管理學與心理學架起橋梁，也為臺灣與各國企業提供以證據為基礎（evidence-based）的實務建議。

吳宗祐也強調，前述的建言定義偏向組織行為學界的觀點，若能結合人力資源管理的實務做法，讓非正式建言與正式建言機制整合，將能發揮相輔相成的綜效。像有些公司為了廣納建言，專門設立制度化的建言管道與獎勵機制，營造友善的「建言氣候」，讓建言成了員工在工作生活中慣常行動；如此一來，員工會更願意發聲，讓組織變得更好。總之，不論是正式或非正式，關鍵在於，建言能啟動員工的能動性與主體性，超越職務限制、由下而上、對企業組織產生正面影響，創造員工與組織共好的局面。

採訪撰稿／林義宏
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang

研究來源
吳宗祐（2021）。再接再厲或打退堂鼓？ 主管不採納建言之解釋與部屬建言韌性之關係：中介與調節效果的探討。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。
吳宗祐（2020）。見義勇為或見死不救？從旁觀者效應的觀點探討員工目睹不當督導之利社會反應。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。
吳宗祐（2017）。接受或拒絕？主管為何與何時採納部屬建言：中介與調節效果之探討。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。

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一個獨當一面的優秀主管，除了達成公司設定的績效目標，另一方面，也得運用自身領導魅力帶領下屬不斷突破創新。究竟要成為一位優秀的領導者，還需要注意哪些事情？怎樣的領導風格，有助於團隊走向正確的道路？

國立政治大學企業管理學系的黃家齊教授，運用多年來在人力資源、組織行為、團隊組合與管理的知識基礎，結合深入企業前線的實務經驗，提供你最原汁原味的的職場領導攻略。

領導者比你想像的更重要

在談「如何成為一個優秀的領導者」前，我們需要先了解一位領導者對企業有多重要。黃家齊分享說：「基於社會學習理論，員工不只會學習領導者的行為，也包含思維邏輯、決策準則等，所以在某些情況下，領導者的言行會導致員工更容易跨過道德紅線，去從事一些不道德的行為。」這便叫做「利組織的不倫理行為 (Unethical Pro-organizational Behavior,UPB)」，例如：「財務造假」是違反社會倫理、法律，但因為做了對公司有利，在經由老闆授意後，員工便容易因合理化而做這個犯法行為。

以半導體、綜合電機製造龍頭聞名的日本百年企業東芝(Toshiba)為例，為了美化財報數據，該公司在2009到2015年間虛報1520億日圓帳務，而後2019年又捏造200億日圓銷售額，這般大規模財務造假事件，都在高階領導人知情、授意下發生。顯然領導者沒有設立良好典範，才會產生震驚全球的醜聞，進而導致一代帝王企業的殞落。

曾經家喻戶曉的百年企業，因大規模財務造假而殞落，體現出領導者沒有設立良好典範，將可能造成震驚全球的醜聞。
圖片來源／photo-ac

權力蹺蹺板，上梁不正下梁歪？

「通常利組織的不道德行為，也與『權力距離(power distance)』有關。一個組織的權力距離愈大，就愈容易出現這種行為。」黃家齊謹慎地分析。企業情境中的權力距離，指的是人員對組織中權力分配不平等的情況的接受程度。當員工身處權力距離愈大的企業裡，便越傾向認為主管說的就是對的，因而服從上級指示。

時間回到2014年，當年讓韓國社會、國際譁然的「堅果門」事件便是範例。起因於大韓航空千金暨副社長的趙顯娥，在搭乘自家航空時，空服員因沒有事先向她請示，而提供一包未拆封的堅果，引發其不悅而強行要求機長將已經在跑道上的飛機，即刻折返回登機門，並且將相關人員羞辱性地趕下飛機，讓航程整整延遲了20多分鐘。

由於韓國社會、企業文化中，更傾向於服從上層指示，才會讓這種因高層情緒而耽誤全機乘客的鬧劇荒誕上演，這般誇張行徑不僅引爆韓國人民的憤怒，同時也對該航空公司的商譽、營收形成嚴重打擊。充分體現權貴階級囂張跋扈，且如果領導者上梁不正，便會對公司造成難以挽回的傷害。

組織中高層與底層的權力距離愈大，越容易出現不道德行為。
企劃腳本／李任翔  美術設計／林柏希

在了解領導者對企業的重要性後，你想成為優秀領導人要掌握哪些重點呢？黃家齊精心提供三大攻略：

【攻略1－管理帶心術，言教不如身教】

「台灣企業也是屬於『高權力距離』的組織，所以主管在做決策時，要注意自己在這個決策下所展現的原則。」黃家齊嚴肅的說。有些公司高層或主管雖然嘴巴上強調公司在乎誠信正直，但實際行為卻會讓部屬深感「主管沒有自己所講得那麼在乎！」

「言教不如身教」，尤其在主管碰到艱難困境時會如何做決策，會給員工樹立相當重要的典範。黃家齊認為：「如果身為領導人的你真的在乎公司的價值、文化，那麼在做決策時，就要守住你認為重要的那一條界線。」

一向強調「人才是公司最重要的資產」的台積電，於2009年遭逢金融海嘯衝擊，為節省營運成本，在未充分與員工溝通的前提下，逕自更改績效考核制度，無情的裁員計畫引發大量被裁撤、在職員工的不滿，甚至上街抗議，也重挫了公司的形象與士氣。

為此，張忠謀緊急回鍋接任執行長，公開為公司魯莽行為道歉外，更誠心邀請被資遣員工回任，還可以繼續累計年資；另外，大手筆發放獎金給每位在職員工。此舉不但贏得了外界的掌聲，也讓員工打從內心相信「公司重視人才，是玩真的！」。

公司總說重視人才，但當面臨挫折，如何用實際行動體現皆考驗領導者與企業本身。
圖片來源／Unsplash

【攻略2 －心態致勝，打造學習型文化】

黃家齊分析說：「教育心理學者曾提出，課堂上有兩類學生，一類最在意老師給了我什麼、我學到多少；另一類，則是更在乎成果、分數」後來這項研究，被運用到了企業管理領域，擁有前者特性的員工為「學習目標導向(learning goal orientation)」，後者則是「表現導向(performance goal orientation)」。

「學習導向的人認為能力是可以隨著時間增長，較不怕挑戰、失敗，因此他們會認為向組織提出建言是有價值的。」黃家齊補充道。這樣的人才更勇於質疑現狀，也願意發表挑戰現狀的建言，通常有助於提高企業競爭力、創新速度。

想讓個團隊、組織可以不斷創新、成長，領導者可以打造「學習導向型環境」，例如：微軟CEO Satya Nadella（1967-）鼓勵員工保持著學習導向的致勝心態，透過組織文化倡議、制度調整，讓員工放心嘗試，無須過度擔憂因為失敗而被懲處，也會更勇於提出不同意見，才能淬鍊出更多優秀產品、服務。

想讓企業在瞬息萬變的市場中生存，打造「學習導向型環境」便實屬重要。
圖片來源／Unsplash

【攻略3 －謙遜領導，認錯更能收服人心】

如果你想要打造學習成長氛圍，成為一個謙遜型的領導者將更有幫助。黃家齊微笑地說：「謙遜型領導者有幾項特質，第一，對自己充分理解，不會過分自我感覺良好；其次，願意大方讚賞他人；第三，能聽得進他人意見，可以被教導。」

當領導者展現謙遜特質時，你的部屬會更敢說，尤其原本常附和公司、迴避衝突的員工，也會慢慢變得願意說真話。另外，「願意認錯」將有助於團隊產生正向循環，因為放下身段改正錯誤，將讓自己與團隊變得更好，這也是謙遜型領導者的優勢之一。

如微軟CEO Satya Nadella曾在某次論壇中提及：「女性員工不應該要求加薪，而是相信體制會給予她們合適的薪資。」這般回答因為忽視職場上的性別不平等，使他願認錯並公開道歉，同時針對企業內的女性同仁的權益進行部分修正，這些努力讓員工滿意度隨之提升。

企劃腳本／李任翔  美術設計／林柏希

給年輕主管的職場建議

領導的風格沒有哪個最好，只有合不合適。黃家齊用認真的神情分享：「新手或年輕主管來說，一方面得先證明自己具備專業、領導能力；另一方面又要用開放的心胸去聆聽部屬建議，兩者須達成平衡，才不會被視為軟弱、無能。」

黃家齊建議，想取得平衡，身為主管的你在決策前要先有一套想法，但必須以開放心態、環境為前提，在會議中鼓勵部屬們把各種意見丟出來，建立「願意討論」的團隊氛圍，而後再適時提出自己看法，打造彼此良性交流，以融合出一個兼具各方意見的最適方案。

身為主管的你，應以開放心態、環境為前提，建立「願意討論」的團隊氛圍。
圖片來源／Unsplash

優秀的主管在領導時，得先瞭解職場員工的類型、心態，如果剛好適合謙遜領導，再執行；反之，如果員工普遍被動、欠缺積極動機，則要逐步建立一個學習導向型組織氛圍。你只要謹記每次領導部屬的時刻，都在形成一個團隊文化，養成言行一致的好習慣，這樣的領導者便很有說服力！

最後，黃家齊笑著總結：「年輕人加入一間公司後，如果被要求做違反個人倫理底線的事時，其實沒有一定要留在原公司，因為你是有其他選擇的；另外，如果晉升為新秀主管時，只要本身有實力，也充分理解個人優缺點，就大膽地去展現謙遜的特質吧！台灣需要更多謙遜型的領導者，一起打造學習導向的企業環境。」

黃家齊強調，台灣需要更多謙遜型的領導者，一起打造學習導向的企業環境。
攝影／W. Xiang

採訪撰稿／李任翔
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang

研究來源
黃家齊(2018)。倫理領導與團隊成員道德行為關係之跨層次研究：團隊倫理氣候與團隊成員倫理動機的中介效果以及權力距離導向的調節角色。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。
黃家齊(2022)。建言價值及成本認知對於目標導向與建言行為間關係的中介效果：謙遜領導的調節角色。國科會專題研究計畫（一般研究計畫）。

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王品集團一向以門市服務的標準作業流程著稱，為了進行旗下兩百多個門市員工的教育訓練，傳達公司重大政策與制度，集團人資部門精心策畫與員工溝通，甚至邀請董事長親自擔當KUSO影片的主角。

整個策劃改換了以往不盡理想的傳統溝通方式，拍攝貼近年輕人的內容，誘發觀看動機以布達公司策略，展現了由人資部門出發，為公司謀劃對內溝通策略的重要面向。

國立臺灣科技大學企業管理系特聘教授張譯尹，以人力資源管理為主要的研究課題，她認為人資的功能遠不是傳統刻板印象那樣──只負責職缺招聘、評估、聯繫等工作，此後似乎就只會在績效評估時才有存在感。

她強調：「從管理學的角度，人資是公司的策略夥伴，並非只是上下層的從屬關係。」王品集團由人資部門主導建構起來的上下溝通關係，便是其中的案例。

一般刻板印象中，人資往往只被視作公司的一份子；但實際上人資應是公司的策略夥伴，並非僅是上下層的從屬關係。
繪圖／李昀

人資在管理學中屬於企業五管之一，與技術、生產、財務、行銷並列，於公司的策略執行中有著重要的一席之地。

張譯尹以航空公司的經營舉例，如策略規劃需增加航班航線，除了採購適當的飛機與協調航線機場，人力資源調度也是重中之重。

每條航線、班機需要多少對應的工作人員？訓練成本高昂的機師從何而來？挖角議薪的能力更牽涉到公司在業界的排行。如何配合公司策略找到人才、留住人才、建立企業的願景。這些規劃考量，都屬於人力資源管理部門的範疇。

個人雙歧與組織雙岐

張譯尹嚴肅道：「人資管理對於公司發展的重要性，遠不止找到人才或打考績。」並指出過去幾年有許多研究指出，企業要達到兼顧營利與生存的「組織雙歧」，人資策略是非常重要的關鍵。

雙歧－Ambidexterity，又有人譯作「雙元」，字面意思是「左右開弓」，意指相對於左右撇子只有單手靈活，雙手同時靈巧。概念上有如武俠小說的「左右互搏」功夫，可以雙手同時使出兩種截然不同的招式。

張譯尹指出要做一個有眼光的伯樂，尋找千里馬的首要重點是搭配策略目標。
攝影／汪正翔

「左、右手同時做兩件不同的事情，而且可以做得很好！」張譯尹特別強調此處的關鍵字是「同時」以及「做得很好」。在企業管理探討的範疇中，雙歧還可分成兩個層面，即「組織雙歧」（organizational ambidexterity）與「個人雙歧」（individual ambidexterity）。

組織雙歧，意指企業在營運的過程中，同步追求「應用型創新」與「探索型創新」，對於長期的獲利與生存相當關鍵。但是兩者的重點並不相同，且有執行上的衝突。

應用型創新主要追求效率、完整性與專注，與企業主要獲利相關；而探索型創新則強調實驗、靈活與多元思考，極難成功但有助於企業搶佔開創新的商業模式。

張譯尹舉例說：「當 2007 年第一台智慧型手機橫空出世之前，我們真的都很難想像手機螢幕可以『滑』！所以蘋果公司的創新之舉，是在固有的手機生產線上，另外創造了新的概念和消費模式就是『探索型創新』的成功。」而之後蘋果公司疊代推出擁有更多功能、設計更為精巧的下一代產品，她認為這部分的設計則是屬於「應用型創新」。

由企業的角度觀之，達成組織雙歧以同步追求兩方面的創新，對於維持長期的競爭力至關重要。但組織要同步追求兩個目標，就像雙頭馬車各有趨向，又綁在一起，在賽場上奔馳競爭，勢必充滿挑戰。

在企業管理探討的範疇中，雙歧可分成「組織雙歧」與「個人雙歧」。不論是個人還是組織，只要能夠同時執行某種程度的衝突工作，且都做得很好，便可達成雙歧。
繪圖／李昀

另一方面，「個人雙歧」也並不簡單。

個人雙歧意指能夠妥善處理兩種不同類型的工作，與近年多有討論的多工處理不同在於，此處兩種類型的工作需要同時進行，並且具有某種程度的衝突性。極端的例子像是讓研發工程師同時負責處理客戶服務，兩個工作屬性與重點截然不同，非常考驗個人彈性與能力。

張譯尹舉例，妥善經營家庭生活並且在職業場域上取得成就，這兩件事情往往在許多層面上有所衝突，但又必須同時進行，如果能夠兼顧，廣義來說就是達到雙歧。她進一步指出：「衝突性的工作分配極考驗個人能力，但對於公司組織來說，則有著節省資源、提升績效的積極意義。」

左打降龍十八掌右手使出打狗棒法，聽起來很美好，可是對員工個人來說不只困難，更存在疑問「為什麼要做這麼多事」而缺乏動機。如何塑造環境，「挖坑」讓員工心甘情願做得更多更好，就要倚靠人資管理的技巧了。

「管理學的目的是要讓績效變得更好，只是我們的角度不同而已。」所以張譯尹探討透過「策略性人資管理」，將如何影響個人雙歧與組織雙岐。

人資策略與組織雙歧間的「黑盒子」

人資管理的不同措施，如何能夠增強組織雙歧、促進企業競爭力？這其中的「黑盒子」是怎麼回事？這是個複雜的問題，張譯尹收集了臺灣 52家金融公司總計 467 名營運經理與104位高級經理的問卷，以企業管理研究經常採取的多層次結構角度，進行解析。

由於人是社群的動物，個人的表現會受到小組織的影響，而小組織的風氣又取決於大環境。因此若是僅由個人因素，解讀最終績效的原因，極可能見樹不見林，無法洞悉全貌。

而多層次分析的資料要求較為嚴苛，在此研究中，張譯尹花了超過一年的時間收集數據、長時間分析之後，她認為，藉由提供全面培訓與擴大工作，將可增強員工的「角色拓展自我效能」，因而願意主動整合不同角色任務，並且有自信、意願與能力，以不同的方式處理對立的任務。

另外人資如果能提供豐富化工作內容、針對行為而非成果評估績效、並且獎勵敬業付出，以提升員工的「內在動機傾向」，從而能讓員工更具創造力、毅力與靈活性，有意願解決組織間複雜有挑戰性的問題。

高度的「角色拓展自我效能」與「內在動機傾向」就可以導出個人雙歧，員工便有意願在探索性與應用型兩類任務間切換，找出連繫並提出解決方案。而張譯尹也發現個人雙歧是組織雙歧的基礎。

張譯尹發現由人資策略，可以導出個人雙歧，而個人雙歧是組織雙歧的基礎。
繪圖／李昀

另外，開放參與決策、分享公司內部資訊，以及鼓勵創新構想等方式，可增加基礎員工個人雙歧實踐，則組織雙岐也就應運而生。張譯尹說：「如果大部分的人呈現這樣個人雙歧的行為，那便會助長組織呈現組織雙歧。」

在此一框架中，公司的人力資源管理措施極為重要，從上層策動影響到下層，促使個人雙歧發生；鼓勵機會創新，再由下而上，導出組織雙歧，使整體績效提升。

阿里巴巴集團創始人馬雲對於員工離職，有個經典評論：「錢，沒給到位；心，委屈了。」但是，如何透過正確的人資措施，讓優秀的員工「不委屈」，常遭到臺灣企業忽視。

張譯尹強調說：「公司內應當要重視策略性的人資管理措施，才有機會更有效率達成策略目標、提升競爭力。」如同伯樂相馬，不只要找出千里馬，更要懂得如何養馬，讓馬兒跑得更快、更好。

人資的客戶是自己的同事

業務的工作是面對客戶銷售產品，客服的工作是面對客戶提供服務，而人資──張譯尹笑說：「人資的客戶就是自己的同事，人資要竭盡所能地強化公司員工的內部動機。」

張譯尹認為，人資工作內容最基本的原則，就是要避免常見社畜抱怨的「既要馬兒好，又要馬兒不吃草」，以薪資福利、獎賞制度與資訊流動規劃，讓員工對公司樂於付出。實際擔任人資工作的人，很需要具備處理人際關係的「軟實力」，擅於體察人性並且樂意進行溝通協調。

每個員工都有自己的需求，從公司的角度不可能為了個別職員修改制度，因此人資部門的重點就在於設計出適合該公司的整體方案，並且與員工進行妥善的溝通說明，讓員工欣然接受。

每個員工都有自己的需求，人資部門的重點在於設計出適合公司的整體方案，並且妥善的與同事溝通說明。
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而更進階的制度設計，則是除了薪資、獎金等經濟誘因之外，如何透過公司制度，打造開放創新、有彈性並且富創造力的工作環境，讓員工在其中獲得動機與成就感，因而願意對工作全力以赴。

「你沒有辦法真的用錢留住人，但是可以參與公司決策對員工其實就是很大的鼓勵。」張譯尹認為，長期來說僅有經濟誘因不足以留住真正的人才，但透過資訊共享、開放決策，將可以增進員工對於公司的認同與投入程度。

未來公司要維持良好勞資關係，讓員工與公司的命運緊繫在一起，達成競爭策略目標，人力資源管理部門的角色將越來越舉足輕重。而或許，下一座護國神山的造山運動，也是由此出發。

採訪撰文／陳亭瑋
編輯／張傑凱
攝影／汪正翔

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