國立政治大學企業管理學系的黃家齊教授，多年來以學術研究為基底，搭配業界經驗，期待找尋職場最佳領導心法。
攝影／林俊孝
一個獨當一面的優秀主管，除了達成公司設定的績效目標，另一方面，也得運用自身領導魅力帶領下屬不斷突破創新。究竟要成為一位優秀的領導者，還需要注意哪些事情？怎樣的領導風格，有助於團隊走向正確的道路？
國立政治大學企業管理學系的黃家齊教授，運用多年來在人力資源、組織行為、團隊組合與管理的知識基礎，結合深入企業前線的實務經驗，提供你最原汁原味的的職場領導攻略。
領導者比你想像的更重要
在談「如何成為一個優秀的領導者」前，我們需要先了解一位領導者對企業有多重要。黃家齊分享說：「基於社會學習理論，員工不只會學習領導者的行為，也包含思維邏輯、決策準則等，所以在某些情況下，領導者的言行會導致員工更容易跨過道德紅線，去從事一些不道德的行為。」這便叫做「利組織的不倫理行為 (Unethical Pro-organizational Behavior,UPB)」，例如：「財務造假」是違反社會倫理、法律，但因為做了對公司有利，在經由老闆授意後，員工便容易因合理化而做這個犯法行為。
以半導體、綜合電機製造龍頭聞名的日本百年企業東芝(Toshiba)為例，為了美化財報數據，該公司在2009到2015年間虛報1520億日圓帳務，而後2019年又捏造200億日圓銷售額，這般大規模財務造假事件，都在高階領導人知情、授意下發生。顯然領導者沒有設立良好典範，才會產生震驚全球的醜聞，進而導致一代帝王企業的殞落。
曾經家喻戶曉的百年企業，因大規模財務造假而殞落，體現出領導者沒有設立良好典範，將可能造成震驚全球的醜聞。
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權力蹺蹺板，上梁不正下梁歪？
「通常利組織的不道德行為，也與『權力距離(power distance)』有關。一個組織的權力距離愈大，就愈容易出現這種行為。」黃家齊謹慎地分析。企業情境中的權力距離，指的是人員對組織中權力分配不平等的情況的接受程度。當員工身處權力距離愈大的企業裡，便越傾向認為主管說的就是對的，因而服從上級指示。
時間回到2014年，當年讓韓國社會、國際譁然的「堅果門」事件便是範例。起因於大韓航空千金暨副社長的趙顯娥，在搭乘自家航空時，空服員因沒有事先向她請示，而提供一包未拆封的堅果，引發其不悅而強行要求機長將已經在跑道上的飛機，即刻折返回登機門，並且將相關人員羞辱性地趕下飛機，讓航程整整延遲了20多分鐘。
由於韓國社會、企業文化中，更傾向於服從上層指示，才會讓這種因高層情緒而耽誤全機乘客的鬧劇荒誕上演，這般誇張行徑不僅引爆韓國人民的憤怒，同時也對該航空公司的商譽、營收形成嚴重打擊。充分體現權貴階級囂張跋扈，且如果領導者上梁不正，便會對公司造成難以挽回的傷害。
組織中高層與底層的權力距離愈大，越容易出現不道德行為。
企劃腳本／李任翔 美術設計／林柏希
在了解領導者對企業的重要性後，你想成為優秀領導人要掌握哪些重點呢？黃家齊精心提供三大攻略：
【攻略1－管理帶心術，言教不如身教】
「台灣企業也是屬於『高權力距離』的組織，所以主管在做決策時，要注意自己在這個決策下所展現的原則。」黃家齊嚴肅的說。有些公司高層或主管雖然嘴巴上強調公司在乎誠信正直，但實際行為卻會讓部屬深感「主管沒有自己所講得那麼在乎！」
「言教不如身教」，尤其在主管碰到艱難困境時會如何做決策，會給員工樹立相當重要的典範。黃家齊認為：「如果身為領導人的你真的在乎公司的價值、文化，那麼在做決策時，就要守住你認為重要的那一條界線。」
一向強調「人才是公司最重要的資產」的台積電，於2009年遭逢金融海嘯衝擊，為節省營運成本，在未充分與員工溝通的前提下，逕自更改績效考核制度，無情的裁員計畫引發大量被裁撤、在職員工的不滿，甚至上街抗議，也重挫了公司的形象與士氣。
為此，張忠謀緊急回鍋接任執行長，公開為公司魯莽行為道歉外，更誠心邀請被資遣員工回任，還可以繼續累計年資；另外，大手筆發放獎金給每位在職員工。此舉不但贏得了外界的掌聲，也讓員工打從內心相信「公司重視人才，是玩真的！」。
公司總說重視人才，但當面臨挫折，如何用實際行動體現皆考驗領導者與企業本身。
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【攻略2 －心態致勝，打造學習型文化】
黃家齊分析說：「教育心理學者曾提出，課堂上有兩類學生，一類最在意老師給了我什麼、我學到多少；另一類，則是更在乎成果、分數」後來這項研究，被運用到了企業管理領域，擁有前者特性的員工為「學習目標導向(learning goal orientation)」，後者則是「表現導向(performance goal orientation)」。
「學習導向的人認為能力是可以隨著時間增長，較不怕挑戰、失敗，因此他們會認為向組織提出建言是有價值的。」黃家齊補充道。這樣的人才更勇於質疑現狀，也願意發表挑戰現狀的建言，通常有助於提高企業競爭力、創新速度。
想讓個團隊、組織可以不斷創新、成長，領導者可以打造「學習導向型環境」，例如：微軟CEO Satya Nadella（1967-）鼓勵員工保持著學習導向的致勝心態，透過組織文化倡議、制度調整，讓員工放心嘗試，無須過度擔憂因為失敗而被懲處，也會更勇於提出不同意見，才能淬鍊出更多優秀產品、服務。
想讓企業在瞬息萬變的市場中生存，打造「學習導向型環境」便實屬重要。
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【攻略3 －謙遜領導，認錯更能收服人心】
如果你想要打造學習成長氛圍，成為一個謙遜型的領導者將更有幫助。黃家齊微笑地說：「謙遜型領導者有幾項特質，第一，對自己充分理解，不會過分自我感覺良好；其次，願意大方讚賞他人；第三，能聽得進他人意見，可以被教導。」
當領導者展現謙遜特質時，你的部屬會更敢說，尤其原本常附和公司、迴避衝突的員工，也會慢慢變得願意說真話。另外，「願意認錯」將有助於團隊產生正向循環，因為放下身段改正錯誤，將讓自己與團隊變得更好，這也是謙遜型領導者的優勢之一。
如微軟CEO Satya Nadella曾在某次論壇中提及：「女性員工不應該要求加薪，而是相信體制會給予她們合適的薪資。」這般回答因為忽視職場上的性別不平等，使他願認錯並公開道歉，同時針對企業內的女性同仁的權益進行部分修正，這些努力讓員工滿意度隨之提升。
企劃腳本／李任翔 美術設計／林柏希
給年輕主管的職場建議
領導的風格沒有哪個最好，只有合不合適。黃家齊用認真的神情分享：「新手或年輕主管來說，一方面得先證明自己具備專業、領導能力；另一方面又要用開放的心胸去聆聽部屬建議，兩者須達成平衡，才不會被視為軟弱、無能。」
黃家齊建議，想取得平衡，身為主管的你在決策前要先有一套想法，但必須以開放心態、環境為前提，在會議中鼓勵部屬們把各種意見丟出來，建立「願意討論」的團隊氛圍，而後再適時提出自己看法，打造彼此良性交流，以融合出一個兼具各方意見的最適方案。
身為主管的你，應以開放心態、環境為前提，建立「願意討論」的團隊氛圍。
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優秀的主管在領導時，得先瞭解職場員工的類型、心態，如果剛好適合謙遜領導，再執行；反之，如果員工普遍被動、欠缺積極動機，則要逐步建立一個學習導向型組織氛圍。你只要謹記每次領導部屬的時刻，都在形成一個團隊文化，養成言行一致的好習慣，這樣的領導者便很有說服力！
最後，黃家齊笑著總結：「年輕人加入一間公司後，如果被要求做違反個人倫理底線的事時，其實沒有一定要留在原公司，因為你是有其他選擇的；另外，如果晉升為新秀主管時，只要本身有實力，也充分理解個人優缺點，就大膽地去展現謙遜的特質吧！台灣需要更多謙遜型的領導者，一起打造學習導向的企業環境。」
黃家齊強調，台灣需要更多謙遜型的領導者，一起打造學習導向的企業環境。
攝影／W. Xiang
採訪撰稿／李任翔
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang
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