當你發現公司出現問題，你願意說嗎？國立臺灣大學心理學系教授吳宗祐，長年研究職場「建言（voice）」，以及後續引發的化學效應。
攝影／林俊孝
職場人際互動許多眉眉角角，看似細微，背後的道理卻博大精深。舉例來說，如果你在工作上發現，某道冗長的行政程序其實毫無必要，你會親自向上級提出改善建議嗎？或者，當你隱約察覺主管在開會時特別「針對」某位同事，你會不會選擇站出來發聲？
這兩個情境題，每個人基於不同的工作經驗與社會歷練，都可能有自己的答案。但如果由更加嚴謹、講求證據的科學觀點來看，結果又是如何？這就牽涉一門位於心理學與管理學的交會地帶，探討企業組織當中個人心理及行為的專業領域：組織行為（organizational behavior）研究。
從職場文化、團隊精神、領導風格到員工心理，都是組織行為研究者的守備範圍。他們的研究場域規模小至店鋪、大至企業，重點是採取系統化的科學方法，例如：運用具良好信效度的量表、進行跨時間的追蹤、設計嚴謹的實驗、蒐集多方觀點的證據、嚴謹的統計分析等，試圖從心理學角度回應管理實務的問題。
那麼，在組織運作中看見問題的員工，到底會不會說出口？在組織行為研究的語境中，這是個關於「建言（voice）」的議題。長年探討員工建言行為的國立臺灣大學心理學系教授吳宗祐，首先從建言的定義和效益談起。
建言：在組織裡，發出你的聲音
何謂建言？「用一句話概括，就是員工對於工作相關的制度安排或組織運作，提出自己的意見、想法、疑慮或建議。」吳宗祐強調，目前組織行為的學界在界定建言行為時，通常會認為建言有幾個特點：主動性、非正式（制度外）、良善意圖。
大量研究指出，員工建言能為組織帶來眾多好處，但主管又該如何營造願意接納建言的工作環境？
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提出建言的員工必須是「主動自發」說出自己看見的問題，而非職責所在才提出；如果這名員工的職務本來就是負責檢核、糾錯，那他提出的報告或意見也不算建言。另外，組織行為的學者通常比較關心「非正式的建言」，以別於人力資源管理中的正式建言機制，如申訴制度、提案系統、工會協商體制。更重要的是，員工之所以提出建言，心中的意圖至少應該包含「期待組織運作出現改善」，而非僅為了自利等私人動機而提出「損人利己」的提案（比方說，只是為增加某位討厭同事的工作量……）。
建言通常是「向上級主管提出」，因為上級主管才是「是否採納建言，以進行改變」的掌權者。試想：如果員工向周遭同事、下屬、客戶、朋友抱怨公司制度不合理的地方，並提出改善建議，但這些人恐怕都沒有管理的權責，因此無法發揮建言的美意。
企業組織畢竟不是一臺機器，只要下完指令，所有部件即可一直流暢運作下去。員工在組織中扮演的角色，並非被動的螺絲釘，而是可以主動發現問題、提出解決方案的行動者。吳宗祐提到，特別是在醫療、飛航、工業安全等複雜且攸關人命的專業工作場域，不同層級的員工擁有各自的視野，能夠發現各種問題，此時建言在風險管理、排除錯誤上尤為重要。
大量文獻指出，員工建言能為組織帶來多方益處，包括提升績效、增進主管決策品質、讓團隊激盪出意想不到的創新方案等。而當自己的建言受到主管採納，在員工心目中，自己與組織之間的情感連結也會隨之增強，因為「我的話被聽進去了」，未來也更可能持續建言，形成良性循環。
但是，如果心中有意見，你卻從一開始就不敢提出建言呢？
建言的相反：「沉默」
你是否曾因為害怕被罵、針對與霸凌，而選擇沉默。
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YouTube頻道《反正我很閒》有一部經典影片，描述半夜深山的電影拍攝現場，一名攝影助理直到開拍前，才向他的上級攝影師承認一個致命失誤：早在下午出發前，他就發現自己忘了帶攝影機的記憶卡。攝影師馬上質問：「你為什麼不早講啊？」只見助理回答：「啊我就怕被罵啊……」兩人只能硬著頭皮，裝沒事繼續進行（根本錄不到畫面的）拍攝，一路走向難堪結局。
這個例子突顯的問題是：「明明有狀況，卻不反映」。這與建言的反面：「沉默（silence）」有異曲同工之妙，就是「明明心中對工作或組織有意見，卻不表達出來」。吳宗祐指出，看見問題的員工一旦選擇沉默，將放任問題蔓延、損失擴大，後果只會更嚴重且難以挽回。而在臺灣，從大大小小的企業組織到政府機構，主管與部屬之間常有一道由權威構成、隱形的牆，容易形成建言的阻力，卡住垂直溝通管道，導致員工沉默，及其伴隨的負面影響。
吳宗祐從研究證據指出，如果想要打破沉默，除了寄望個別員工本身的性格，例如：主動性（proactivity）較高者更傾向提出建言，更重要的是培養團隊成員們的心理安全感（psychological safety）與建言效能感（voice efficacy）。
「當員工在職場中有充足的安全感，知道自己不會動不動就被刁難苛責，而是可以偶爾脫離慣例、冒一些險，也不至於帶來可怕的後果，就會更勇於在主管面前安心表達想法。」吳宗祐說，「當你也有把握，自己能有條有理表達意見，同時知道主管不會只是左耳進、右耳出，也會更願意提出建言。」
往後退一步想，是什麼關鍵因素，造就了職場上的安全感與建言效能？吳宗祐從更細膩與動態化的觀點，將建言視為一次次主管與部屬互動的「事件」，深入探討「主管反應」的影響。
從沉默邁向「建言韌性」：主管回饋如何促進建言效能與安全感
當員工建言不被接受時，員工可以消極地決定以後都保持沉默，不再建言；但員工也可以有另一個選擇，即積極地保有「建言韌性（voice resilience）」。所謂建言韌性，指的是「先前提出建言未被主管接受，員工卻仍願意繼續建言。」
「我們常聽到有人滿腔熱血，踏進主管辦公室想要抒發己見，結果低著頭走出來。一般碰到建言被打回票，你以後可能就不會想再講了，但還是會有人堅持繼續講。」為何有這樣的差別？吳宗祐認為，關鍵可能是辦公室裡發生的事。
當主管面臨不太認同的建言時，「拒絕的藝術」便是重點，也能持續提升團隊的「建言韌性」。
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過去研究發現，主管在面對不太賞識的建言時，「拒絕的藝術」很重要。如果主管能展現高敏感度，用溫和包容的口吻解釋拒絕的原因以免部屬受傷，有助於提升其安全感與建言效能，讓他們更可能「不屈不撓」，下次有話想說時仍敢於說出口。
奇怪的是，研究也發現主管若以理性拒絕，搬出具體明確的理由，像是「經費不夠，目前做不到」、「想法很好，但超出我的權限」，雖然確實可讓員工瞭解到主管的難處，也就是感受到「解釋充分性」，但卻無法提升他們繼續建言的動力。吳宗祐在臺灣的研究也發現相同結果：主管的情緒敏感度可提高員工建言韌性，解釋充分性卻無幫助。
「難道解釋充分性不重要嗎？」吳宗祐轉念一想，也許是「充分」解釋還不夠。畢竟從員工角度來看，主管解釋再多，所表現的態度仍看似是兩手一攤，無視員工提出的問題。
「面對無法直接採納的建言，主管除了解釋拒絕理由，如果還能進一步溝通『怎麼做會更好』，更能讓部屬感到被重視。」吳宗祐舉例，主管可以這樣回應：「你的想法要落實，需要更多經費。我們現在經費不夠，但也許能先從一個部門小規模試行。你可以回去重整想法，再提一個具體的小型計畫。」
當員工提出建言，好的主管應該要能體察背後代表的好意與勇氣，就算基於現實條件限制而無法照單全收，仍可試著聽見建言指出的問題，在現有條件下盡力解決──這種積極的理性態度，可能才有助於培養員工的建言韌性。透過這樣的新視角，吳宗祐帶領學生蒐集資料，發現主管若能為建言部屬提供「建設性回饋」，如：這個建言哪裡有未盡周延之處、如何調整才可讓建言的可行性更高，確實有助於提升員工的心理安全感與建言效能感，進而促使他們在每次建言挫敗後，未來仍勇於繼續提出意見。
「不平而鳴」也要看時機？職場中的旁觀者效應
但如果組織的問題就出在……主管本身呢？
不當督導（abusive supervision）指主管持續對部屬採取語言或非語言的敵意對待，如露出嫌惡的神情、展現言語暴力（如罵髒話、咆哮、冷言冷語），均屬於不當督導行為。不當督導在定義上排除了違法的直接暴力或肢體碰觸（如打人、未經同意觸摸身體部位），然而對當事人工作績效、離職意願、身心健康的負面衝擊，卻不亞於這些違法暴力行為。
對不當督導受害者來說，身處絕望的職場環境，壓垮意志的最後一根稻草，往往是同事的冷漠。吳宗祐的研究從「旁觀者效應（bystander effect）」切入，探討當人們目睹同事遭到不當督導，會不會見義勇為、伸出援手保護同事。
從最激進的開嗆主管，到軟性的安撫同事，乃至於向組織高層提出「道德建言（moral voice）」，都是保護同事的有力作為。透過調查法，吳宗祐蒐集了大量目睹不當督導的經驗報告，檢視社會心理學談的「責任分散」是否確實存在：亦即同時目睹不當督導行為的人數越多，是否人們越不願意從事同事保護行為；而當目睹人數極少（甚至只有受訪者自己一人）時，是否人們越敢發聲與挺身而出。
令人憂心的是，研究結果發現，如果施行不當督導的是主管權力很大時，則目睹人數越多，大家越不敢說話。畢竟這種情境下，仗義執言不僅相當危險（低安全感）也大概沒什麼用（低效能感）。當組織中的掌權者濫用權力，會需要更有力的制衡措施。
吳宗祐研究發現，當目睹不當督導行為的人數越多，人們越不願意從事同事保護行為；而當目睹人數極少時，人們越敢發聲與挺身而出。
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「聽見」建言，做出有意義的改變
除了建言韌性、不當督導下的道德建言，吳宗祐還帶領學生進行了更多主題豐富的建言相關研究，也產出許多有趣的碩士學位論文，包括：統整臺灣企業組織的「建言管理行為」，幫助公司主管了解未來如何打造鼓勵建言的環境；也探究員工各式各樣的建言方式或內涵，例如不同的「建言表達策略」（像是理性訴求、逢迎討好、果斷強硬），幫助不大、可行性不高的「差勁建言」，或者夾帶憤怒、氣噗噗提出的「憤怒建言」，會為主管與組織帶來什麼影響；乃至於華人文化脈絡下，臺灣員工心中懷有哪些不同於歐美員工、本土特有的「沉默」理由。這些研究不僅拓展了心理學理論的應用範圍，為管理學與心理學架起橋梁，也為臺灣與各國企業提供以證據為基礎（evidence-based）的實務建議。
吳宗祐也強調，前述的建言定義偏向組織行為學界的觀點，若能結合人力資源管理的實務做法，讓非正式建言與正式建言機制整合，將能發揮相輔相成的綜效。像有些公司為了廣納建言，專門設立制度化的建言管道與獎勵機制，營造友善的「建言氣候」，讓建言成了員工在工作生活中慣常行動；如此一來，員工會更願意發聲，讓組織變得更好。總之，不論是正式或非正式，關鍵在於，建言能啟動員工的能動性與主體性，超越職務限制、由下而上、對企業組織產生正面影響，創造員工與組織共好的局面。
採訪撰稿／林義宏
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang
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