你對「家族企業」有著什麼樣的印象？會聯想到八點檔連續劇中的「本土商戰」，還是子孫各房分家產的花邊新聞？義守大學企管系鍾喜梅教授過去喜歡歷史，尤其是歷代王朝的更迭，後來轉而研究臺灣家族企業傳承接班，發現兩者有著無數相似性，家族企業不是茶餘飯後的八卦話題，而是從亞洲、歐洲到美洲，全世界相當常見的企業治理模式。

根據經濟部中小及新創企業署發布的2024年「中小企業白皮書」，臺灣中小企業數約有160萬家，占全國企業總數98%以上。其中，上市公司方面，有超過七成上市櫃企業為家族企業。這些從大至小的家族企業，在臺灣經濟體系中扮演著關鍵角色，特別是在製造業、零售業等領域，而他們的表現，正影響到你我的食衣住行，以及國家國力的波動。

家族企業有大有小，佔臺灣企業的多數。令人意外的是，這並非臺灣特色，而是全球共通現象。

世界知名的德國博世（Bosch）集團、美國福特汽車集團（Ford)、法國愛馬仕集團（Hermes)都是家族企業。而你我熟知的嘉士伯啤酒（Carlsberg）、哥本哈根瓷器（Royal Copenhagen）、IKEA家具公司，甚至你我小時候都曾玩過的樂高（LEGO）都是丹麥家族企業透過捐贈股票至基金會，由基金會控股的案例。

另一頭，美國惠普（HP）公司、沃爾瑪公司（Walmart）或嬌生公司（Johnson & Johnson），核心創辦人家族仍持有股權，但公司治理、經營則交由非家族專業經理人（CEO）負責。這些案例，揭示家族企業總用著不同面貌，出現在你我日常。

「真正的差異在於，我們說『擁有』一家企業時，『擁有』的意思是什麼？」鍾喜梅語帶玄機的說。

家族「擁有」企業的方式

家族擁有企業至少有兩種模式：擁有「股份」，或擁有「經營權」。在經營權部份，有些國家的大型企業已經走向「專業經理人制」，但在臺灣，即使是已經公開發行的公司，家族成員仍傾向於直接參與經營管理。

一般人可能認為，像美國企業那樣極度重視專業經理人角色是常態，但鍾喜梅談到並非如此：「美國企業的特色是外部市場控制力量很強，當經營者表現不如預期，很快會被狙擊替換，但臺灣、歐洲則不然。」即便家族成員退出第一線經營，仍可能繼續持有相當核心的股權，以及投票權。因此，家族企業「擁有」、「治理」實際狀況相當複雜，這與該國法律規範有關。即使在美國，由於上市公司每一股所對應的投票權利不盡相同，因此會發生即使上市後股權分散，也有很高比例公司其核心家族、創辦人，仍持有一股多權的核心股權，並能左右與影響執行長遴選等公司關鍵決策。

臺灣、韓國等家族企業比起其他國家，更傾向由家族成員同時掌握「股權」與「經營權」，且不願輕易釋出、稀釋這些股權。很多上市公司或集團，股權結構不是單純由家族成員直接持有，而是透過成立控股公司等機構的間接持有方式。

鍾喜梅分析說：「股權結構如金字塔結構般存在，就好像用一張鈔票控制一整座城堡。」家族或創辦人只要擁有最上層公司的股份，再由這家公司去持股第二層公司，再由第二層控制第三層……，最後，就可以「以少少的實際出資，控制很多層公司」。金字塔股權控股會衍生持股與經營不對等的投機風險存在，實證上不一定會對上市企業績效有負面影響。但如果家族企業主有投機心態，就會造成小股東與企業的災難，力霸集團就是一例。

 家族企業只要擁有最上層公司的一部分股份，便掌控龐大集團。
圖表整理／張茵惠 圖表設計／李季衡

臺灣家族企業在儒家、華人文化影響下，尤重「血緣」，股權的繼承、控制權的移交，通常以家族內直系血親為主。且臺灣不像日本，可透過養子、入門女婿等方式擴張「家族的定義」。

至於男、女接班人是否也有差異呢？鍾喜梅分析指出，即便是2025年的現在，家族中的女兒仍很難享有同等接班機會。女兒之所以能出頭通常只會建立在兩個前提之下，哥哥不想或非常不適合接班，或者弟弟過於年幼。

你我所陌生的企業型基金會

家族企業控有股權、經營權，半分不讓，或許會讓主事者有了安全感，但長期而言，對企業的傳承、永續發展，卻可能會是一大阻礙，例如：遇上無心管理的接班人，抑或者無無度揮霍的下一代等。因此，用社會學的放大鏡來看，該如何避免資產過度集中，且透過預先規劃管理、良善縝密的政策法規，進一步引導富人將財富回饋社會、促進社會公平的可能性，將成為重點。

北歐國家的基金會控股模式，除了讓家族企業的龐大資產，得以提升績效、照顧員工外，還能扛起關懷社會的責任。
圖片來源／chatgpt（AI）. Prompt: The foundation’s staff are taking care of the elderly, children, and dogs and cats, and the scene is warm.

鍾喜梅以丹麥、瑞典等北歐國家基金會控股模式為例：在高遺產稅率下，控制家族會將持股捐贈成立基金會，在規避高遺產稅的同時，也使基金會成為公司大股東，在搭配基金會治理、監管配套措施下，透過外部專業介入與監管方式，確保基金會的治理、運作。

這種模式有助於穩定企業董事會運作、提升企業治理水平，並能促進企業長期發展以及更傾向照顧員工。實證上，這種基金會控股與治理模式，比起單純家族控股與治理更有優勢與競爭力。因基金會的目標不只限於家族利益的最大化，還涵蓋了社會責任、企業的長遠發展。

基金會是否可以成為企業持股機構，北歐、美國大不相同，美國法律基本上不允許基金會持股。然而，北歐基金會模式目前在臺灣無法執行。儘管在臺灣，台塑、長榮等大型集團，當初在鼓勵興辦基金會下，透過基金會投資集團內公司，而成為集團上市公司重要股東，但一般上市公司基金會持股比例仍是少數，很少能像北歐模式成為大股東。

臺灣直到2018年《財團法人法》通過後，才限制基金會對單一公司的持股比例不得超過5%。但在此之前，知名大家族已透過成立基金會來控股旗下的企業，已長時間遊走於灰色地帶，某些爭議事件，很容易造成大家對於家族基金會的負面印象。

之所以如此，因為臺灣基金會的登記，以及主管機關非常分散，不同於北歐的管理方式，由單一機構管理全部基金會。基金會可能在中央的不同部會，如：社會司、教育部、衛福部等，也可能在地方政府各個單位登記，分散的登記制度導致無法確切掌握全國基金會數量、資金總額，當要查詢相關資訊需要個別向各登記單位詢問，這些龐雜的單位不一定願意提供。直到遇到檢舉、不法事件，才會透過檢調一一徹查。

「『有洞就補』的立法施政，以及事權、治權難以統一的思考，導致並沒有從『究竟如何有效發揮基金會』功能，去根源解決監督問題。」鍾喜梅直率地說。期待大眾、立法機構可以參考北歐等國由單一機構管理、監督的方式，讓臺灣的基金會運作得以更健康。

無形資本的喪失：隱形冠軍為何會消失？

1990年，德國企業家Hermann Simon（1947—）在管理學期刊上創造了一個詞彙：「隱形冠軍（Hidden champions）」，這意指「規模相對較小，卻非常成功的公司，它們在自己的領域中表現出色，但卻鮮少被大眾所認識」。而鍾喜梅透過無數案例的訪談、調查，探討臺灣家族企業傳承所遇上的瓶頸，以及導致隱形冠軍可能在代間傳承中消失的原因。

臺灣許多中小企業的隱形冠軍，存在於特定產業群聚，像臺灣南部螺絲產業，為國際汽車、建築、電子等產業的重要供應商，而高雄岡山正是全球知名的螺絲生產重鎮。另外，還有中部地區的水五金（水庫、自來水或家庭用水所需使用的五金）產業，以及彰化社頭為首的織襪產業​（運動襪、醫療襪）等，都是閃耀世界的臺灣之光。

臺灣許隱形冠軍，具特定產業群聚的特色，如：南部螺絲產業、中部水五金、彰化社頭織襪產業​等。
圖片來源／chatgpt（AI）. Prompt:A map of Taiwan surrounded by various screws, sports socks, medical socks, faucets, etc. The picture is bright and warm.

雖說群聚提供了企業競爭優勢，但代際傳承過程中，當企業無法順利接班，則會削減產業群聚的競爭力，更影響國際地位。但為何企業會無法順利接班呢？除了第二代的實際接班意願，也與「無形資本」傳遞相對困難有關。

鍾喜梅分析指出，以製造業為例，許多臺灣家族企業的競爭優勢，在於第一代企業主白手起家，並日以繼夜以職人精神，在第一線從學徒制累積現場生產經驗，以及靈活應變能力有關。

「不過人性是種很奇妙的東西，很多創業主總覺得自己年輕時打拼，相當辛苦，為了給子女最好的教育、環境，便送孩子出國讀行銷、設計、傳播等，但在他們學成之後又是否願意回來接工廠呢？」鍾喜梅感嘆說，即便子女有意接班，但第一代累積的「現場應變力」，卻無法透過正規教育傳承。

家族企業接班失敗，對你我日常造成的影響

當創業第一代的實作經驗、快速應變能力，無法被下一代傳承。隱形冠軍企業也將逐漸喪失其獨特性、競爭力，光環隨之黯淡，若未能建立傳承機制，寶貴的經驗就會隨著創業者退休而消失，而且這些資本很難透過專利等方式保留。

除了經驗傳承外，接班動機也是問題。不少企業第二代對傳統產業缺乏興趣，學成後傾向從事金融、新創等行業，許多中小企業正面臨無人接班，最終可能選擇出售、關閉企業，將資金轉向房地產、股票市場。

「當家族企業的資金從實際的生產製造轉往房地產、股票等市場，對於家族財富傳承可能是一種選擇，但對社會分配來說並不是好事。」鍾喜梅憂心說。當因企業下一代不願意繼續經營企業，轉而關注投資與個人財富增長，將不像上一代創造當地就業機會、國民生產毛額；另外，大量流入的熱錢，可能會投入金融商品、不動產等有價商品，進一步抬高房價、加劇貧富差距，導致民眾買房越來越難，進而減緩社會流動。

在全球供應鏈變化和地緣政治風險下，成功的接班布局不僅是對「重視血緣」傳統文化的挑戰，更是一個複雜的動態過程，需要及早規劃、重視技術與經驗傳承、參考國內外經驗，建立完善的治理機制，提升下一代的接班意願與能力。

鍾喜梅提醒，家族企業的資金從生產製造轉往房地產、股票等市場，對社會分配來說並非好事。
攝影／W. Xiang

然而，由於每個家族企業的情況都不同，並沒有一個通用的「最好」的布局。鍾喜梅提醒說：「最錯誤的，就是把家族企業傳承議題當成八卦笑話。」她認為家族企業傳承其實擴及嚴肅的國力、人民生計等問題，且每個企業就像一個王國，過去各個朝代曾經歷爭鬥、決策錯誤、接班等問題，家族企業傳承更是如此。因此，企業主需要時刻根據自身情況，諮詢專業人士意見，制定最合適家族以及企業的接班計畫，如此，有了好的企業傳承，將造就更多臺灣之光，在世界上各個領域繼續閃耀。

採訪撰稿／張茵惠
編輯／林俊孝
攝影／林俊孝、W. Xiang

研究來源
鍾喜梅。（2007）。臺灣家族集團企業策略轉變之緣由。國科會研究計畫。
鍾喜梅。（2012）。臺灣家族集團的控制層次：類型、緣由與影響。國科會研究計畫。
鍾喜梅。（2014）。家族集團股權與經營權安排的兩難 : 控制與制度觀點的辯證。國科會研究計畫。
鍾喜梅。（2017）。多樣性制度邏輯的衝突與調和—家族企業傳承與策略發展之思考。國科會研究計畫。
鍾喜梅。（2020）。從鑲嵌性代理者矛盾看會計師事務所在家族企業傳承中的角色。國科會研究計畫。
鍾喜梅。（2023）。家族企業傳承服務機構的組織間關係：制度邏輯，網絡與生態系統論之觀察。國科會研究計畫。

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