如今我們可以在很多地方看到「創新」這個辭彙，當我們進一步探問為何企業需要創新呢？大多數人的刻板印象可能都會回答說：公司創新是為了有更多獲益。

然而，這樣的想法，正慢慢改變。

過往企業致力於創新確實是為了獲利，不過國立政治大學吳思華教授提到創新3.0的出現應該要回歸在地關懷、以人為本的創新模式。他強調生態圈共好才是創新終極目的，不該祇著重專注於科技專利、獨佔或壟斷市場等傳統競爭行為。

吳思華認為創新3.0的出現應該要回歸在地關懷、以人為本的創新模式。
圖片來源／吳思華提供

「創新3.0不是利益極大化就好，而是以實踐價值作為思考。組織只要有能力創造出價值，就可以獲取百分之一的利潤，回饋給其餘百分之九十九的人，提供優質和免費的服務。」吳思華的重點，立即突破我們的盲點，原來，我們仍舊用過去的思維在思考企業創新的目的，如今已大不相同了。

從心出發的新營運模式：創新3.0

創新3.0和1.0、2.0有一個最大的不同，創新3.0關注點在於「人」。吳思華帶我們回顧創新1.0的時代，主要是由於工業革命以後，企業家為了自身的成長，開創新事業或在企業內部配置研發單位，並搭配嚴密的規劃控制制度，以達到組織規模擴大並持續成長的目標。

創新2.0時代，強調的是科技創新，這個時代擁有資源投入創新的企業多致力於科技研發的為科技業，以爭取到更多的專利，讓企業可以壟斷市場，獲得最多利益。

吳思華說創新3.0的發動者有一個共通點：「他們通常沒有傳統企業體那麼強大的資源，他們多半是一個個體，或一群擁有相同理念的人，創造了一個平台。之後引入本來不在組織內的資源，讓生態系可以真正旋轉起來，平台就有可能成功運轉，得以繼續經營下去。」

創新3.0和1.0、2.0有一個最大的不同，創新3.0關注點在於「人」。
圖片繪製／李昀

例如在花蓮有一家「五味屋」，就是立基於人文創新概念創立的商店。

五味屋本來是豐田火車站前的閒置建築，當地社區與協會共同合作，運用這個空間作為附近村落兒童和青少年的學習場域，五味屋沒有特定的經營者，更進一步說，所有孩子都參與了經營。

吳思華強調這間店在乎的不是獲益，或規模做得更大，而是如何用社區的力量作為平台，讓在地群體共生共榮，真正幫助到學校的弱勢學生。他補充道：「這類型的平台要能夠成功，必須要有一個師出有名的正當性，比如『地方創生』。而螺旋要真的能夠旋轉起來，必須帶給人足夠的『感動』。也就是在適當的時候，找來適當的人加入，這個就是『轉譯結盟』，具備這三個要素，就比較容易成功。」

除了五味屋案例，「頭城老街文化藝術季」也是一例。

頭城老街文化藝術季起源於發起者彭仁鴻，想為家鄉服務的一份心。籌備初期，彭仁鴻四處奔走爭取在地職人們的信任，並申請到文化部青年村落的補助，取得了第一屆藝術節的籌辦基金。隨著個人知名度的提升與公信力，彭仁鴻有機會辦更多的活動，提升頭城的知名度。

吳思華提到這也是創新3.0成功的典範：「當時他只是單純的想讓世界看見頭城、也讓頭城走出去，最後挑選了五位頭城藝術家一對一的與國外藝術家合作，讓頭城在地藝術與國際藝術留下共創的一抹風景。」

誰會知道頭城老街文化藝術季辦理的起源，竟是發起者認為頭城青年人口外移、高齡化現象嚴重，想返鄉為家鄉的傳統傳承盡一份心力的階段性成果呢？
照片來源／頭城老街文化藝術季提供

這兩個成功案例，很明確的回扣到吳思華所強調的：「人文生態系的演化，普世價值越強，就越能師出有名、感動人心！」

人文創新理論模式（H-EHA）

為補足管理學上對人文創新探究的不足，提供學者一個較好的分析架構，吳思華提出人文創新理論模式（H-EHA）。

H－人文關懷（humanitites）

「這是創新3.0企業中的『靈魂』。」吳思華提到人文關懷的範圍包括：關注人們的需要、對人文鄉土的熱愛、將庶民智慧放大等不同面向。

如同五味屋發起者關注的是東部資源相對缺乏的孩子，如何在日常生活中學到更實用的智慧，諸如房屋修繕、進退貨、標價上架、適時表達困難與求助、處理自己的內在情緒等等。

而頭城老街文化藝術季發起者關心的，是頭城擁有高超技藝的耆老有朝一日都會凋零，青年出走情況嚴重，頭城文化之後將可能失去傳承，因此四處奔走，三顧茅廬邀請耆老將技能透過中西交流讓大家看見。

E－生態佈建（Ecosystem）

以五味屋來說，就是如何納入社區、中小學、大學的支持？如何把志工系統引入？如何透過周邊的人協助，將理念傳遞出去？以頭城老街文化藝術季來說，在生態佈建上，則是先找來願意分享的耆老、申請政府資源、架構起國際橋樑、找到一群熱愛頭城的返鄉青年。

吳思華認為：「生態佈建強調的是一個視野，也就是說，帶更多人看見你所看見的問題、願景和世界觀，一起經營所有必要的活動，納入整個平台，讓事情變得更美好。」

五味屋偕同地方資源，帶領當地孩子一同學習與成長。
照片來源／五味屋提供

第二個H－軸心樞紐（Hub）

就如同引擎一樣，軸心樞紐只要旋轉起來，平台就能夠自行運營，進而促成整個生態系的發展。像五味屋的核心樞紐是花蓮社區大學發展協會，透過這個協會媒合到不一樣的資源，包括美國長島大學學生幾乎每年都會造訪五味屋一個月協助英語教學。

另外，五味屋的孩子可以透過「以工換物」的方式得到喜好的東西，例如可以藉由陪伴老人共餐服務換取物品。

頭城藝術季也有類似的案例，「金魚。厝邊」創造了一個平台讓願意傳承技藝的頭城耆老，以教學、分享自己的在地智慧，也讓關心鄉土的年輕人有機會與長者們互動。

吳思華認為此類資源分享的方式，不是傳統的市場交易，而是雙方透過軸心樞紐的互動機制，找到新的契機和商機，讓在地動起來，轉換新的面貌。

A－星群繁衍（Asterism）

吳思華表示：「創新3.0關注的不再是優質商品壟斷市場，而是肯定異質文化存在的價值，認為每個個體都擁有獨特的知識。發起者能在交流之中將價值傳承出去，追求生態系的互補共生，而非單一企業獨大，生態系中的個體若能運用自己的知識技能改善整個社會，甚至投入組建另一個關懷人文、有在地思維的創新企業體，那麼就是創新3.0最樂見的現象。」

人文創新理論（H-EHA）最常被套用的領域在教育產業、地方產業、健康照護產業與文創產業上，也可用來分析科技智能時代的生活產業，吳思華首開先例地提供了一個幫助我們理解創新3.0現象的架構，為創新與創造力的研究開啟了一個嶄新的窗。

關懷在地，創新獲益

因為科技和全球化發展已經日益普及，人們可以廣泛運用科技，才有創新3.0的發生。但是吳思華同時也提醒我們，創新不是全面推翻過往，重新建立新的模式；或是故步自封的「0或1」兩極而已。

吳思華認為，科技的發展讓人類不得不強化自己與機器的關係。但最自然的，是回歸個人對於社會的關懷，從身邊的遭遇開始做起：「發起者藉由看到過去很好的基礎，保留沿用進而發想出創新，就算還有不夠好的部分，也可以藉由群眾協力改善。」

所以，創新3.0不是對科技的反動，而是一種反思：人們開始想，我們如何可以不被科技駕馭？如何不被科技取代？如何善用科技才能更有價值？

人文創新理論模式的例子不只發生在國內，吳思華補充說道：「國外如Coursera平台，最開始是想讓高等教育平民化，而那樣的服務能不能賺錢，但營收並非創辦者一開始最關心的課題。創辦者只想有一個平台，讓優質教育可以透過網路無遠弗屆的進行。」發展九年後，至今透過平台學習的學生已經超過8800萬名， Coursera更成為了一間上市公司。

成為上市公司後，Coursera的成功跌破了許多的眼鏡，吳思華憶及在Coursera創辦當年，很多人認為他撐不了一年，隨時搖搖欲墜。事實上，Coursera平台證明了自己具備獲益能力，它的成功也間接證明了人類的需求正在改變。

因為人類需求的改變，人文創新能夠有更多可能和機會。
圖片來源／pixabay

人文創新能不能獲益？這是多數人看待創新3.0的企業時，內心會出現的質疑。吳思華笑說：「事實是，當人們有需求的地方，就有商機。如果數位化帶給我們新的能量，讓我們可以自主工作、自主學習，我們就有機會省下時間反思生活生命，思考什麼對我們來說是重要的。」

「只不過，創新3.0的發起者，都是人道主義關懷者。相較於可以賺多少錢，發起者更在乎的是生命價值是什麼？我能幫助多少人？多少人會因為我的幫助感到幸福？對於尋求創新的企業工作者來說，這個創新的功課，需要從生活尋找。」

吳思華的結語令我們感悟：創新3.0是當發起者鞏固並實踐核心價值，獲益也可能隨之而來。

採訪撰文／王昱勻
編輯／張傑凱

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