王品集團一向以門市服務的標準作業流程著稱，為了進行旗下兩百多個門市員工的教育訓練，傳達公司重大政策與制度，集團人資部門精心策畫與員工溝通，甚至邀請董事長親自擔當KUSO影片的主角。

整個策劃改換了以往不盡理想的傳統溝通方式，拍攝貼近年輕人的內容，誘發觀看動機以布達公司策略，展現了由人資部門出發，為公司謀劃對內溝通策略的重要面向。

國立臺灣科技大學企業管理系特聘教授張譯尹，以人力資源管理為主要的研究課題，她認為人資的功能遠不是傳統刻板印象那樣──只負責職缺招聘、評估、聯繫等工作，此後似乎就只會在績效評估時才有存在感。

她強調：「從管理學的角度，人資是公司的策略夥伴，並非只是上下層的從屬關係。」王品集團由人資部門主導建構起來的上下溝通關係，便是其中的案例。

一般刻板印象中，人資往往只被視作公司的一份子；但實際上人資應是公司的策略夥伴，並非僅是上下層的從屬關係。
繪圖／李昀

人資在管理學中屬於企業五管之一，與技術、生產、財務、行銷並列，於公司的策略執行中有著重要的一席之地。

張譯尹以航空公司的經營舉例，如策略規劃需增加航班航線，除了採購適當的飛機與協調航線機場，人力資源調度也是重中之重。

每條航線、班機需要多少對應的工作人員？訓練成本高昂的機師從何而來？挖角議薪的能力更牽涉到公司在業界的排行。如何配合公司策略找到人才、留住人才、建立企業的願景。這些規劃考量，都屬於人力資源管理部門的範疇。

個人雙歧與組織雙岐

張譯尹嚴肅道：「人資管理對於公司發展的重要性，遠不止找到人才或打考績。」並指出過去幾年有許多研究指出，企業要達到兼顧營利與生存的「組織雙歧」，人資策略是非常重要的關鍵。

雙歧－Ambidexterity，又有人譯作「雙元」，字面意思是「左右開弓」，意指相對於左右撇子只有單手靈活，雙手同時靈巧。概念上有如武俠小說的「左右互搏」功夫，可以雙手同時使出兩種截然不同的招式。

張譯尹指出要做一個有眼光的伯樂，尋找千里馬的首要重點是搭配策略目標。
攝影／汪正翔

「左、右手同時做兩件不同的事情，而且可以做得很好！」張譯尹特別強調此處的關鍵字是「同時」以及「做得很好」。在企業管理探討的範疇中，雙歧還可分成兩個層面，即「組織雙歧」（organizational ambidexterity）與「個人雙歧」（individual ambidexterity）。

組織雙歧，意指企業在營運的過程中，同步追求「應用型創新」與「探索型創新」，對於長期的獲利與生存相當關鍵。但是兩者的重點並不相同，且有執行上的衝突。

應用型創新主要追求效率、完整性與專注，與企業主要獲利相關；而探索型創新則強調實驗、靈活與多元思考，極難成功但有助於企業搶佔開創新的商業模式。

張譯尹舉例說：「當 2007 年第一台智慧型手機橫空出世之前，我們真的都很難想像手機螢幕可以『滑』！所以蘋果公司的創新之舉，是在固有的手機生產線上，另外創造了新的概念和消費模式就是『探索型創新』的成功。」而之後蘋果公司疊代推出擁有更多功能、設計更為精巧的下一代產品，她認為這部分的設計則是屬於「應用型創新」。

由企業的角度觀之，達成組織雙歧以同步追求兩方面的創新，對於維持長期的競爭力至關重要。但組織要同步追求兩個目標，就像雙頭馬車各有趨向，又綁在一起，在賽場上奔馳競爭，勢必充滿挑戰。

在企業管理探討的範疇中，雙歧可分成「組織雙歧」與「個人雙歧」。不論是個人還是組織，只要能夠同時執行某種程度的衝突工作，且都做得很好，便可達成雙歧。
繪圖／李昀

另一方面，「個人雙歧」也並不簡單。

個人雙歧意指能夠妥善處理兩種不同類型的工作，與近年多有討論的多工處理不同在於，此處兩種類型的工作需要同時進行，並且具有某種程度的衝突性。極端的例子像是讓研發工程師同時負責處理客戶服務，兩個工作屬性與重點截然不同，非常考驗個人彈性與能力。

張譯尹舉例，妥善經營家庭生活並且在職業場域上取得成就，這兩件事情往往在許多層面上有所衝突，但又必須同時進行，如果能夠兼顧，廣義來說就是達到雙歧。她進一步指出：「衝突性的工作分配極考驗個人能力，但對於公司組織來說，則有著節省資源、提升績效的積極意義。」

左打降龍十八掌右手使出打狗棒法，聽起來很美好，可是對員工個人來說不只困難，更存在疑問「為什麼要做這麼多事」而缺乏動機。如何塑造環境，「挖坑」讓員工心甘情願做得更多更好，就要倚靠人資管理的技巧了。

「管理學的目的是要讓績效變得更好，只是我們的角度不同而已。」所以張譯尹探討透過「策略性人資管理」，將如何影響個人雙歧與組織雙岐。

人資策略與組織雙歧間的「黑盒子」

人資管理的不同措施，如何能夠增強組織雙歧、促進企業競爭力？這其中的「黑盒子」是怎麼回事？這是個複雜的問題，張譯尹收集了臺灣 52家金融公司總計 467 名營運經理與104位高級經理的問卷，以企業管理研究經常採取的多層次結構角度，進行解析。

由於人是社群的動物，個人的表現會受到小組織的影響，而小組織的風氣又取決於大環境。因此若是僅由個人因素，解讀最終績效的原因，極可能見樹不見林，無法洞悉全貌。

而多層次分析的資料要求較為嚴苛，在此研究中，張譯尹花了超過一年的時間收集數據、長時間分析之後，她認為，藉由提供全面培訓與擴大工作，將可增強員工的「角色拓展自我效能」，因而願意主動整合不同角色任務，並且有自信、意願與能力，以不同的方式處理對立的任務。

另外人資如果能提供豐富化工作內容、針對行為而非成果評估績效、並且獎勵敬業付出，以提升員工的「內在動機傾向」，從而能讓員工更具創造力、毅力與靈活性，有意願解決組織間複雜有挑戰性的問題。

高度的「角色拓展自我效能」與「內在動機傾向」就可以導出個人雙歧，員工便有意願在探索性與應用型兩類任務間切換，找出連繫並提出解決方案。而張譯尹也發現個人雙歧是組織雙歧的基礎。

張譯尹發現由人資策略，可以導出個人雙歧，而個人雙歧是組織雙歧的基礎。
繪圖／李昀

另外，開放參與決策、分享公司內部資訊，以及鼓勵創新構想等方式，可增加基礎員工個人雙歧實踐，則組織雙岐也就應運而生。張譯尹說：「如果大部分的人呈現這樣個人雙歧的行為，那便會助長組織呈現組織雙歧。」

在此一框架中，公司的人力資源管理措施極為重要，從上層策動影響到下層，促使個人雙歧發生；鼓勵機會創新，再由下而上，導出組織雙歧，使整體績效提升。

阿里巴巴集團創始人馬雲對於員工離職，有個經典評論：「錢，沒給到位；心，委屈了。」但是，如何透過正確的人資措施，讓優秀的員工「不委屈」，常遭到臺灣企業忽視。

張譯尹強調說：「公司內應當要重視策略性的人資管理措施，才有機會更有效率達成策略目標、提升競爭力。」如同伯樂相馬，不只要找出千里馬，更要懂得如何養馬，讓馬兒跑得更快、更好。

人資的客戶是自己的同事

業務的工作是面對客戶銷售產品，客服的工作是面對客戶提供服務，而人資──張譯尹笑說：「人資的客戶就是自己的同事，人資要竭盡所能地強化公司員工的內部動機。」

張譯尹認為，人資工作內容最基本的原則，就是要避免常見社畜抱怨的「既要馬兒好，又要馬兒不吃草」，以薪資福利、獎賞制度與資訊流動規劃，讓員工對公司樂於付出。實際擔任人資工作的人，很需要具備處理人際關係的「軟實力」，擅於體察人性並且樂意進行溝通協調。

每個員工都有自己的需求，從公司的角度不可能為了個別職員修改制度，因此人資部門的重點就在於設計出適合該公司的整體方案，並且與員工進行妥善的溝通說明，讓員工欣然接受。

每個員工都有自己的需求，人資部門的重點在於設計出適合公司的整體方案，並且妥善的與同事溝通說明。
圖片來源／pexels

而更進階的制度設計，則是除了薪資、獎金等經濟誘因之外，如何透過公司制度，打造開放創新、有彈性並且富創造力的工作環境，讓員工在其中獲得動機與成就感，因而願意對工作全力以赴。

「你沒有辦法真的用錢留住人，但是可以參與公司決策對員工其實就是很大的鼓勵。」張譯尹認為，長期來說僅有經濟誘因不足以留住真正的人才，但透過資訊共享、開放決策，將可以增進員工對於公司的認同與投入程度。

未來公司要維持良好勞資關係，讓員工與公司的命運緊繫在一起，達成競爭策略目標，人力資源管理部門的角色將越來越舉足輕重。而或許，下一座護國神山的造山運動，也是由此出發。

採訪撰文／陳亭瑋
編輯／張傑凱
攝影／汪正翔

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問題究竟出在什麼地方？國立政治大學會計學系講座教授吳安妮與上百家企業合作，歷經三十多年，共同研究這個難題，發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」，並研發出一套有效、堅實的方法論與步驟，協助企業穩定成長，拓展績效。

歷經數十年，吳安妮研究經營不佳這個難題，發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」。
攝影／張傑凱

什麼是企業經營的「知行合一」呢？吳安妮說：「『知』就是懂、知道，『行』就是做。無法『知行合一』最大的問題在於不理解『知』的意義，加上缺乏理論基礎且邏輯紊亂，『行』就會失策。」

吳安妮觀察了許多經營的實務情況後，經過三十多年將學術與實務結合一體，研發出一套體系——「整合性策略價值管理系統」（iSVMS，Integrative Strategic Value Management System），公司從構思經營策略，到有效執行、產生績效，都有具體的步驟與工具。

你的使命、願景和價值觀是什麼？

吳安妮認為一家公司在構思經營策略前，要先有明確的「使命」（Mission）、「願景」（Vision）和「價值觀」（Value）。

使命是思考「公司存在的宗旨」、「心之所向」的認知。願景則指三至五年內，公司希望達到的目標，確立目標之後，公司為了確保行動不偏離方向，因而需要有明確的「價值觀」，讓員工們在行動時有標準與準則可以依循，告訴大家應該如何執行、什麼事可以做、哪些事不可以做。

吳安妮舉「某個團隊想開一家烤肉店」為例，首先他們要思考賣烤肉的使命為何？經營的目的是為了顧客的健康還是希望讓更多人品嚐美味？

其次，團隊要確立願景。例如在三到五年內，成為某一地區最健康、最美味的烤肉店。不過，「一天賣出五百份烤肉」這類構想不能算是願景，因為那只是銷售目標而已。

當勾勒出願景之後，團隊進一步要形成價值觀。例如營養要誠信、美味要創新、技術要專業等等。這麼一來就不會使用來源不明、標示不清的原料，否則就是違背公司的價值觀。

吳安妮研發一整套體系，只要循序漸進，踏實進行，就可以協助公司達成績效。（原圖表出處／吳安妮。＜以一貫之的管理－整合性策略價值管理系統（iSVMS）＞。《會計研究月刊》（2011年11月）第312期第108頁。）
圖表美化／Yan Yan Chen

吳安妮語重心長地強調價值觀最為重要。公司的核心思維要往哪個方向，這些課題是經營者責無旁貸的責任。她指出：「經營者是關鍵因素，我常常看到有些經營者看似民主，把經營管理的權力下放，將使命、願景、價值觀交給員工發想，這種公司最後一定會出問題。」

策略形成系統──SO計分卡

當使命、願景和價值觀都確立後，組織便能進一步構思「創新策略」，換句話說，到這一步為止都是「策略形成階段」。

吳安妮建構了「SO計分卡」，即保留「SWOT分析」中的優勢（S）和機會（O）面向，拿掉弱勢（W）和威脅（T）。吳安妮認為負面思考會強調自己的弱勢及被威脅所困住，所以不想讓使用者思考「弱勢」和「威脅」。

吳安妮建構的「SO計分卡」四大構面和四大重要原則。（原圖表出處／吳安妮。《策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」》。臉譜出版社（2018年）第53頁。
圖表美化／Yan Yan Chen

吳安妮提到，「SO計分卡」讓公司領導者自我檢視兩件事情：

• 內部優勢（S）分析：公司在財務、顧客、內部流程和學習成長構面，有哪些是相對來說公司獨具、別人（競爭對手）沒有的優勢？
• 外部機會（O）分析：公司當前所處的外在環境之中，於政治、經濟、社會和技術等面向，有哪些機會？

此外，在「SO計分卡」中公司領導者應自我評估的構面有四項：

• 財務構面：營收如何成長、如何提高生產力？
• 顧客構面：對顧客來說，什麼是公司產品或服務的核心價值？
• 內部流程構面：根據組織的整體價值鏈，檢視哪些管理流程是有效的、重要的、好的？
• 學習成長構面：人力資源、資訊系統及組織資本（例如企業文化）有哪些可取之處？

她舉開車為例：「駕駛要先用大腦想好去哪裡（創新策略），然後車要有能量來源的汽油（財務）、決定目的地的方向盤（顧客）、推動運作的引擎（學習成長）和能讓整部車發動的機械（內部流程），車才會載我們到想去的地方。」

公司的經營系統環環相扣，要循序漸進，才能起步。
圖片來源／Pixabay

這時吳安妮提醒，透過SO計分卡而形成「創新策略」時，需注意幾個大原則：

• 具體了解「顧客價值主張」的需求。
• 運用公司的「長期優勢」，來符合「顧客價值主張」。
• 所有公司都有的機會，或是與公司的情境無關的機會，都不能算是真正的「機會」。
• 善用「借力使力」，尋求外部的策略合作夥伴，掌握外部機會。
• 達到「共贏、利他、共享」之境地。

從使命、願景、價值觀到透過SO計分卡形成「創新策略」，吳安妮指出這就是「策略形成系統」，更是企業的經營決策層的首要工作。

「知行合一最困難的地方，在於建立常模，把所有知識流程化、表單化、圖形化，甚至資訊系統化，留下『智慧資本』。」因此吳安妮從理論基礎出發，藉由「知行合一」而形成執行之步驟、表單、圖表等實務操作模組，系統化地教導經營者循序漸進地進行。

讓策略執行不走鐘的系統──平衡計分卡

有了創新策略如同鋪好了路，接著就要執行──上路了，而且不能偏離軌道。

吳安妮採用了第二個工具 ——「平衡計分卡」（BSC，Balanced Scorecard），包括四個構面和七個執行要素，讓公司經營者一步步落實且執行創新策略。

吳安妮所採用的第二個工具「平衡計分卡」。（原圖表出處／吳安妮。《策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」》。臉譜出版社（2018年）第68頁。
圖表美化／Yan Yan Chen

她回憶道：「有些公司在尚未實施平衡計分卡前，每個月的會議大多聚焦在檢討收入下降或成本增加的財務戰術，實施平衡計分卡後，『創新策略』的執行力就成為會議的檢討焦點，這是很重要的改變。」

與吳安妮合作過的上百家企業，經過策略聚焦後，都能夠逐漸改善營運不佳的狀態。不過根據吳安妮根據在現場制度執行時的實際觀察，發現有幾項因素容易使制度運作效果不佳：

• 原本就缺乏策略

「最大的障礙就是經營者沒有策略。」吳安妮苦笑表示，最常看到的情況就是公司沒有策略，更不用談沒有創新策略，因而經營者就不知道要將公司帶往哪個方向；員工則不知道老闆到底想要怎麼做？公司上下都很努力，結果卻不盡人意。

最常看到的情況就是公司沒有策略，經營者不知道要將公司帶往哪個方向。
圖片來源／pixabay

• 策略執行障礙

策略執行障礙就是策略在執行的過程中不如預期。例如策略只在經營者腦中，因而甚難被執行；領導階層只重視短期的營收或淨利，忽略長期績效與策略之間的關係；公司沒有妥善將資源與策略相連結；給予員工的獎酬激勵措施與策略缺乏連結等。

• 誤將平衡計分卡當KPI使用

第三個問題是將平衡計分卡誤當KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicators），這也是沒有與策略連結所衍生的問題。

吳安妮指出早期的管理強調效率，例如追求時間快、品質好、成本低⋯⋯卻常忽略公司是否聚焦在做對的事情上面：「缺乏策略或策略沒有與目標連結，只好不斷嘗試錯誤、原地打轉，就算有一兩百個KPI都達標，也沒有意義。」

公司領導階層是帶領全公司朝向正確發展的關鍵大腦。
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• 高階領導者之工作分配不佳

「還有一種情況，是當經營者置公司策略於不顧，卻親力親為一般性的行政管理，即是領導的管理工作分配不佳。」吳安妮談起曾遇過一位不信任財務長的經營者，每天親自看傳票，公司的策略被晾在一旁，無人發想，甚為可惜。吳安妮強調「一般性管理」可以Bottom up（由下而上），但「創新策略管理」一定要Top down（由上而下）。

• 溝通障礙

溝通障礙問題很常發生於企業內部，吳安妮建議善用組織內部的定期管理會議、教育訓練、企業內部網路及刊物、佈告欄、商業通訊等多媒體溝通工具，讓經營者可以與員工形成一個緊密的團隊關係。

大環境困境讓經營者有機會反省

「沒有聚焦地使用資源，就算資金再豐厚，燒完就沒了，很可惜。」吳安妮感慨臺灣培育出很多很好的人才，但企業的策略沒跟上、沒聚焦，所以沒辦法給人才很好的待遇，在財務壓力下，人力資源往往最先被刪減。

今年的疫情使許多公司的營運出現困難，吳安妮認為這段時期虧損，意味著公司體質原本就有問題，疫情只是讓問題加速浮出水面而已。

她說：「環境好的時候，企業絕對不會在意管理問題，唯有遇到經營困難，才會自我檢視。」所以大環境不好，是一家公司全面體檢與奠定基礎的最好時機，這個時候才有時間專注研發和實施新的管理制度，等到經濟復甦，公司根本沒時間從事這些工作。

環境好的時候，企業絕對不會在意管理問題，唯有遇到經營困難，才會自我檢視。
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值得一提的是，這套「知行合一」的體系不但可以協助企業改善經營績效，還可以運用在個人的人生規劃。「如果有使命、願景和價值觀，並且評估了自己的優勢和機會，並發想出個人的創新策略之後，就可以運用平衡計分卡執行個人的創新策略，進而過著差異化的勝利人生。」吳安妮笑說道：「經營我們的人生不也像是經營一家公司嗎？若能讓大家都贏，則自己的品牌價值也就建立起來了。」

採訪撰稿／陳皓嬿
編輯／張傑凱
攝影／張傑凱

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