曾經有段時間，「有一間屬於自己的小店舖」是臺灣許多創業者的夢想。

零售業既可能是實體上的街角小賣店、百貨公司裡的精品專櫃或占地廣大的連鎖量販店、大賣場，抑或是網路上什麼都有什麼都不奇怪的網拍電商。

疫情的這段期間，零售業更是我們「最熟悉的陌生人」。我們可能逐漸習慣這樣的場景：步行五分鐘前往量販店，第一照面便是新鮮的蔬菜水果，醬料在食用油旁邊一櫃，而要想找牛奶則必須繞到後面的冷藏區……。

商品的擺放位置、相對關係、採買鋪貨以及「我這間店要供應哪些商品」等，都屬於零售業經營課題的一部分，而這些課題涵蓋的考量，遠比表面上更加複雜。

商品的擺放位置、相對關係和採買鋪貨有著一定的技巧和規律。
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國立政治大學資訊管理學系莊皓鈞副教授，透過統計、計量經濟、電腦模擬，分析研究零售業的交易數據和資訊，提出「存貨效率和營運績效的關係並非線性，有一個關鍵轉折點」的重要概念。

不過，數據分析可以改變零售商的經營管理模式嗎？

最出名的故事，是美國超商經過數據分析，赫然發現每到周末或廉價之前，啤酒與尿布銷量有正向關聯，經過分析認為，這是因為周末連假之前，球迷會在採買尿布時，順便為了球賽買啤酒。這提供了零售商準備尿布之時，不忘也要進啤酒類商品的建議。

商品都能「剛剛好」多好！

以採購策略來說，一般店家的架上，至少會有數十樣到上千樣的商品。但是，該如何預估未來的銷售走勢，決定每樣商品的採購數量？又該如何決定採購哪些商品呢？

諸如每年新春的新裝上市、冬至寒冬架上恰恰好僅剩最後幾盒湯圓、疫情陰霾之下設立防疫消毒藥水口罩專區、抑或是颱風夜之前連續補貨的泡麵和罐頭……在有限的倉儲空間與採買資源底下，應付隨時多變的顧客需求，是零售通路經營的商機與挑戰。

「實體零售在意的問題，就是在對的時間、把對的產品、放在對的位置。」莊皓鈞研究零售產業的起點，主要都與實務需求有關。零售業經營層面上需要解決的主要課題，至少就包括定價策略、採購決策、商品搭配、員工角色等。

而莊皓鈞針對零售業需求，數據分析有關「精實存貨」（inventory leanness）的決策，是否存在著關鍵轉折點？

莊皓鈞針對零售業需求數據分析，了解有關「精實存貨」的決策，存在關鍵轉折點。
攝影／陳怡瑄

「精實」的概念，主要出自於製造業的代表廠商豐田汽車 （Toyota） 自二戰後追求生產效率的管理方式。豐田汽車在生產線上盡可能減少產品、零件的存貨，避免資源浪費。衍生至今，也有許多零售商極力追求精實存貨，以降低營運成本。國外有許多大型零售廠商如沃爾瑪 （Walmart）、傑西潘尼（JCPenney） 就採取了精實存貨的模式。

「實際上，」莊皓鈞說：「過往零售商進行精實存貨，於營運表現會有哪些影響，缺乏明確研究結論。」於是他透過 2000至2013年北美跨類別零售商的財報數據，試圖了解精實存貨如何影響經營效率。

精實存貨的關鍵轉折點

莊皓鈞強調：「對零售業來說，賺取利潤最基本的操作，就是要在越短的時間內，賣出越多的商品。理論上，要盡可能增加商品的流動性，加強存貨周轉率（Inventory Turnover），即是『精實存貨』的主要精神。」莊皓鈞進而以「營運效率」與「存貨精實指標」互相比較，了解其關係。

不夠賣或是賣不夠，對零售業經營者來說都是難處。
繪圖／李昀

營運效率（operational efficiency）是零售商運用勞動力與資本創造利潤的效率，做為零售商的績效與獲利的指標。營運效率越高，代表公司越能用更少的成本，賺到更多的錢，是各行各業追求的目的。

而判斷精實存貨的程度，則採用「存貨精實指標」。莊皓鈞由傳統的存貨周轉率額外考慮經濟規模和各行業的狀態。當存貨周轉率越高，代表零售商可以更快賣掉手邊的庫存，再進下一批貨物。

不過莊皓鈞說明道：「周轉率的高或低並非絕對，和零售商種類、營業規模有關，如生鮮超市與藥妝店，或是小雜貨店與量販店的周轉率就大不相同。」因此需依不同業別與營業規模調整存貨周轉率的估計，即為「存貨精實指標」。

最終的分析結果顯示，存貨精實程度和營運的效率有著倒 U 型的關係，也就是所謂的「過猶不及」。

抓住最高的營運效率

甚麼是過猶不及呢？莊皓鈞笑說：「我相信每個零售商的最大目標，都希望消費者來到店裡，想要什麼都可以買得到。但這需要一定的庫存空間。」

舉例來說，平常街角的便利商店除了提供每天需要的報紙雜誌、飲料、便當、零食，也會提供生活用品，如果撤除了平常乏人問津的文具、輕便雨衣、免洗衣物；又或者太過精簡空間，無法供應冬至有大量需求的湯圓。在成本上雖然可節約存貨成本，卻導致沒能賺取到應得的生意，在經營上不見得划算。

「這個取捨的過程，對於資深的經理人來說應該是滿直覺的：做不夠不好，做過頭也不好。」莊皓鈞說明，過去的一些實證資料顯示，存貨周轉率與銷售增長率存在正相關的關係。

但也有一些分析指出，減少存貨可能造成缺貨、顧客無法獲得所需的品項，而減少潛在的銷售機會。另外，零售商往往也需要準備一定的存貨量，以應對零售環境如客戶需求的快速變化。

莊皓鈞解釋：「由經營策略的角度，提高庫存水位除了採購上較能議價壓低進貨成本，也有機會以廣告或折扣等行銷方式提高客戶的購買意願。因此存貨精實並非『精實還要再精實』，就能達到最佳的營利成果。」

實踐存貨精實的好處，主要對於大型零售業較為明顯，對於小型零售商反而容易適得其反。
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莊皓鈞仔細分析，實踐存貨精實的好處，主要對於大型零售業較為明顯，對於小型零售商反而容易適得其反。像是路邊雜貨店與量販店相較，後者較容易獲得存貨精實的好處，而不致影響獲利。

這是因為除了存貨精實與營運效率之間的關係，莊皓鈞還發現有其他兩個因子，會影響倒U型轉折點出現：公司的規模大小，以及本身所面臨的需求變動性（demand uncertainty）。

他說：「當零售商的需求變動性越大，存貨精實反而對獲利效率有一定的妨礙。」如生鮮超市的貨品品項和需求，都會隨每周的節慶發生突然性的變化，其需求變動性就較高；相對來說，如藥妝店的需求變化可能只有冬季、夏季的分別，需求變化性小，比較容易規劃存貨精實，並獲得好的回饋。

這樣的結果無論公司大小、產業類別都有類似的結論。莊皓鈞表示：「這個數據主要根據公司的財務報表做出統計，顧問公司或是經理人可藉此將自身的營運數字與相關同業做比較，了解目前的經營狀況屬於怎樣的表現，又應該如何持續優化、維持競爭性。」

經理人有許多決策需要進行，可藉由數學模型加以協助。
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雖然說啤酒與尿布的故事，本身介於都市傳說或行銷話術之間，但仍可以一窺以數據協助決策的概念。莊皓鈞提到經理人有許多決策需要進行，而其中很多決定都可以藉由數學模型加以協助。

莊皓鈞將數學模型視為相關經營決策的參考工具，是為了省時省力找出更準確卻又更簡單快速的策略方針：「模型可以提供一個理想上可以達到的狀況，可以將之當作參考基準 （benchmark），來設計一些比較簡單的規則與做法。」

現今的零售業正面臨許多轉型與挑戰，展望未來可能的發展，莊皓鈞舉例說，之前有許多零售商嘗試引入無人商店的概念，以AI人工智慧控制存貨，但從結果來看都黯然收場。他進而認為，零售商應該最佳化，而非最大化員工的產值，才是未來零售業發展的決勝點。

採訪撰文／陳亭瑋
攝影／陳怡瑄
編輯／張傑凱

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