如今我們可以在很多地方看到「創新」這個辭彙，當我們進一步探問為何企業需要創新呢？大多數人的刻板印象可能都會回答說：公司創新是為了有更多獲益。

然而，這樣的想法，正慢慢改變。

過往企業致力於創新確實是為了獲利，不過國立政治大學吳思華教授提到創新3.0的出現應該要回歸在地關懷、以人為本的創新模式。他強調生態圈共好才是創新終極目的，不該祇著重專注於科技專利、獨佔或壟斷市場等傳統競爭行為。

吳思華認為創新3.0的出現應該要回歸在地關懷、以人為本的創新模式。
圖片來源／吳思華提供

「創新3.0不是利益極大化就好，而是以實踐價值作為思考。組織只要有能力創造出價值，就可以獲取百分之一的利潤，回饋給其餘百分之九十九的人，提供優質和免費的服務。」吳思華的重點，立即突破我們的盲點，原來，我們仍舊用過去的思維在思考企業創新的目的，如今已大不相同了。

從心出發的新營運模式：創新3.0

創新3.0和1.0、2.0有一個最大的不同，創新3.0關注點在於「人」。吳思華帶我們回顧創新1.0的時代，主要是由於工業革命以後，企業家為了自身的成長，開創新事業或在企業內部配置研發單位，並搭配嚴密的規劃控制制度，以達到組織規模擴大並持續成長的目標。

創新2.0時代，強調的是科技創新，這個時代擁有資源投入創新的企業多致力於科技研發的為科技業，以爭取到更多的專利，讓企業可以壟斷市場，獲得最多利益。

吳思華說創新3.0的發動者有一個共通點：「他們通常沒有傳統企業體那麼強大的資源，他們多半是一個個體，或一群擁有相同理念的人，創造了一個平台。之後引入本來不在組織內的資源，讓生態系可以真正旋轉起來，平台就有可能成功運轉，得以繼續經營下去。」

創新3.0和1.0、2.0有一個最大的不同，創新3.0關注點在於「人」。
圖片繪製／李昀

例如在花蓮有一家「五味屋」，就是立基於人文創新概念創立的商店。

五味屋本來是豐田火車站前的閒置建築，當地社區與協會共同合作，運用這個空間作為附近村落兒童和青少年的學習場域，五味屋沒有特定的經營者，更進一步說，所有孩子都參與了經營。

吳思華強調這間店在乎的不是獲益，或規模做得更大，而是如何用社區的力量作為平台，讓在地群體共生共榮，真正幫助到學校的弱勢學生。他補充道：「這類型的平台要能夠成功，必須要有一個師出有名的正當性，比如『地方創生』。而螺旋要真的能夠旋轉起來，必須帶給人足夠的『感動』。也就是在適當的時候，找來適當的人加入，這個就是『轉譯結盟』，具備這三個要素，就比較容易成功。」

除了五味屋案例，「頭城老街文化藝術季」也是一例。

頭城老街文化藝術季起源於發起者彭仁鴻，想為家鄉服務的一份心。籌備初期，彭仁鴻四處奔走爭取在地職人們的信任，並申請到文化部青年村落的補助，取得了第一屆藝術節的籌辦基金。隨著個人知名度的提升與公信力，彭仁鴻有機會辦更多的活動，提升頭城的知名度。

吳思華提到這也是創新3.0成功的典範：「當時他只是單純的想讓世界看見頭城、也讓頭城走出去，最後挑選了五位頭城藝術家一對一的與國外藝術家合作，讓頭城在地藝術與國際藝術留下共創的一抹風景。」

誰會知道頭城老街文化藝術季辦理的起源，竟是發起者認為頭城青年人口外移、高齡化現象嚴重，想返鄉為家鄉的傳統傳承盡一份心力的階段性成果呢？
照片來源／頭城老街文化藝術季提供

這兩個成功案例，很明確的回扣到吳思華所強調的：「人文生態系的演化，普世價值越強，就越能師出有名、感動人心！」

人文創新理論模式（H-EHA）

為補足管理學上對人文創新探究的不足，提供學者一個較好的分析架構，吳思華提出人文創新理論模式（H-EHA）。

H－人文關懷（humanitites）

「這是創新3.0企業中的『靈魂』。」吳思華提到人文關懷的範圍包括：關注人們的需要、對人文鄉土的熱愛、將庶民智慧放大等不同面向。

如同五味屋發起者關注的是東部資源相對缺乏的孩子，如何在日常生活中學到更實用的智慧，諸如房屋修繕、進退貨、標價上架、適時表達困難與求助、處理自己的內在情緒等等。

而頭城老街文化藝術季發起者關心的，是頭城擁有高超技藝的耆老有朝一日都會凋零，青年出走情況嚴重，頭城文化之後將可能失去傳承，因此四處奔走，三顧茅廬邀請耆老將技能透過中西交流讓大家看見。

E－生態佈建（Ecosystem）

以五味屋來說，就是如何納入社區、中小學、大學的支持？如何把志工系統引入？如何透過周邊的人協助，將理念傳遞出去？以頭城老街文化藝術季來說，在生態佈建上，則是先找來願意分享的耆老、申請政府資源、架構起國際橋樑、找到一群熱愛頭城的返鄉青年。

吳思華認為：「生態佈建強調的是一個視野，也就是說，帶更多人看見你所看見的問題、願景和世界觀，一起經營所有必要的活動，納入整個平台，讓事情變得更美好。」

五味屋偕同地方資源，帶領當地孩子一同學習與成長。
照片來源／五味屋提供

第二個H－軸心樞紐（Hub）

就如同引擎一樣，軸心樞紐只要旋轉起來，平台就能夠自行運營，進而促成整個生態系的發展。像五味屋的核心樞紐是花蓮社區大學發展協會，透過這個協會媒合到不一樣的資源，包括美國長島大學學生幾乎每年都會造訪五味屋一個月協助英語教學。

另外，五味屋的孩子可以透過「以工換物」的方式得到喜好的東西，例如可以藉由陪伴老人共餐服務換取物品。

頭城藝術季也有類似的案例，「金魚。厝邊」創造了一個平台讓願意傳承技藝的頭城耆老，以教學、分享自己的在地智慧，也讓關心鄉土的年輕人有機會與長者們互動。

吳思華認為此類資源分享的方式，不是傳統的市場交易，而是雙方透過軸心樞紐的互動機制，找到新的契機和商機，讓在地動起來，轉換新的面貌。

A－星群繁衍（Asterism）

吳思華表示：「創新3.0關注的不再是優質商品壟斷市場，而是肯定異質文化存在的價值，認為每個個體都擁有獨特的知識。發起者能在交流之中將價值傳承出去，追求生態系的互補共生，而非單一企業獨大，生態系中的個體若能運用自己的知識技能改善整個社會，甚至投入組建另一個關懷人文、有在地思維的創新企業體，那麼就是創新3.0最樂見的現象。」

人文創新理論（H-EHA）最常被套用的領域在教育產業、地方產業、健康照護產業與文創產業上，也可用來分析科技智能時代的生活產業，吳思華首開先例地提供了一個幫助我們理解創新3.0現象的架構，為創新與創造力的研究開啟了一個嶄新的窗。

關懷在地，創新獲益

因為科技和全球化發展已經日益普及，人們可以廣泛運用科技，才有創新3.0的發生。但是吳思華同時也提醒我們，創新不是全面推翻過往，重新建立新的模式；或是故步自封的「0或1」兩極而已。

吳思華認為，科技的發展讓人類不得不強化自己與機器的關係。但最自然的，是回歸個人對於社會的關懷，從身邊的遭遇開始做起：「發起者藉由看到過去很好的基礎，保留沿用進而發想出創新，就算還有不夠好的部分，也可以藉由群眾協力改善。」

所以，創新3.0不是對科技的反動，而是一種反思：人們開始想，我們如何可以不被科技駕馭？如何不被科技取代？如何善用科技才能更有價值？

人文創新理論模式的例子不只發生在國內，吳思華補充說道：「國外如Coursera平台，最開始是想讓高等教育平民化，而那樣的服務能不能賺錢，但營收並非創辦者一開始最關心的課題。創辦者只想有一個平台，讓優質教育可以透過網路無遠弗屆的進行。」發展九年後，至今透過平台學習的學生已經超過8800萬名， Coursera更成為了一間上市公司。

成為上市公司後，Coursera的成功跌破了許多的眼鏡，吳思華憶及在Coursera創辦當年，很多人認為他撐不了一年，隨時搖搖欲墜。事實上，Coursera平台證明了自己具備獲益能力，它的成功也間接證明了人類的需求正在改變。

因為人類需求的改變，人文創新能夠有更多可能和機會。
圖片來源／pixabay

人文創新能不能獲益？這是多數人看待創新3.0的企業時，內心會出現的質疑。吳思華笑說：「事實是，當人們有需求的地方，就有商機。如果數位化帶給我們新的能量，讓我們可以自主工作、自主學習，我們就有機會省下時間反思生活生命，思考什麼對我們來說是重要的。」

「只不過，創新3.0的發起者，都是人道主義關懷者。相較於可以賺多少錢，發起者更在乎的是生命價值是什麼？我能幫助多少人？多少人會因為我的幫助感到幸福？對於尋求創新的企業工作者來說，這個創新的功課，需要從生活尋找。」

吳思華的結語令我們感悟：創新3.0是當發起者鞏固並實踐核心價值，獲益也可能隨之而來。

採訪撰文／王昱勻
編輯／張傑凱

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王品集團一向以門市服務的標準作業流程著稱，為了進行旗下兩百多個門市員工的教育訓練，傳達公司重大政策與制度，集團人資部門精心策畫與員工溝通，甚至邀請董事長親自擔當KUSO影片的主角。

整個策劃改換了以往不盡理想的傳統溝通方式，拍攝貼近年輕人的內容，誘發觀看動機以布達公司策略，展現了由人資部門出發，為公司謀劃對內溝通策略的重要面向。

國立臺灣科技大學企業管理系特聘教授張譯尹，以人力資源管理為主要的研究課題，她認為人資的功能遠不是傳統刻板印象那樣──只負責職缺招聘、評估、聯繫等工作，此後似乎就只會在績效評估時才有存在感。

她強調：「從管理學的角度，人資是公司的策略夥伴，並非只是上下層的從屬關係。」王品集團由人資部門主導建構起來的上下溝通關係，便是其中的案例。

一般刻板印象中，人資往往只被視作公司的一份子；但實際上人資應是公司的策略夥伴，並非僅是上下層的從屬關係。
繪圖／李昀

人資在管理學中屬於企業五管之一，與技術、生產、財務、行銷並列，於公司的策略執行中有著重要的一席之地。

張譯尹以航空公司的經營舉例，如策略規劃需增加航班航線，除了採購適當的飛機與協調航線機場，人力資源調度也是重中之重。

每條航線、班機需要多少對應的工作人員？訓練成本高昂的機師從何而來？挖角議薪的能力更牽涉到公司在業界的排行。如何配合公司策略找到人才、留住人才、建立企業的願景。這些規劃考量，都屬於人力資源管理部門的範疇。

個人雙歧與組織雙岐

張譯尹嚴肅道：「人資管理對於公司發展的重要性，遠不止找到人才或打考績。」並指出過去幾年有許多研究指出，企業要達到兼顧營利與生存的「組織雙歧」，人資策略是非常重要的關鍵。

雙歧－Ambidexterity，又有人譯作「雙元」，字面意思是「左右開弓」，意指相對於左右撇子只有單手靈活，雙手同時靈巧。概念上有如武俠小說的「左右互搏」功夫，可以雙手同時使出兩種截然不同的招式。

張譯尹指出要做一個有眼光的伯樂，尋找千里馬的首要重點是搭配策略目標。
攝影／汪正翔

「左、右手同時做兩件不同的事情，而且可以做得很好！」張譯尹特別強調此處的關鍵字是「同時」以及「做得很好」。在企業管理探討的範疇中，雙歧還可分成兩個層面，即「組織雙歧」（organizational ambidexterity）與「個人雙歧」（individual ambidexterity）。

組織雙歧，意指企業在營運的過程中，同步追求「應用型創新」與「探索型創新」，對於長期的獲利與生存相當關鍵。但是兩者的重點並不相同，且有執行上的衝突。

應用型創新主要追求效率、完整性與專注，與企業主要獲利相關；而探索型創新則強調實驗、靈活與多元思考，極難成功但有助於企業搶佔開創新的商業模式。

張譯尹舉例說：「當 2007 年第一台智慧型手機橫空出世之前，我們真的都很難想像手機螢幕可以『滑』！所以蘋果公司的創新之舉，是在固有的手機生產線上，另外創造了新的概念和消費模式就是『探索型創新』的成功。」而之後蘋果公司疊代推出擁有更多功能、設計更為精巧的下一代產品，她認為這部分的設計則是屬於「應用型創新」。

由企業的角度觀之，達成組織雙歧以同步追求兩方面的創新，對於維持長期的競爭力至關重要。但組織要同步追求兩個目標，就像雙頭馬車各有趨向，又綁在一起，在賽場上奔馳競爭，勢必充滿挑戰。

在企業管理探討的範疇中，雙歧可分成「組織雙歧」與「個人雙歧」。不論是個人還是組織，只要能夠同時執行某種程度的衝突工作，且都做得很好，便可達成雙歧。
繪圖／李昀

另一方面，「個人雙歧」也並不簡單。

個人雙歧意指能夠妥善處理兩種不同類型的工作，與近年多有討論的多工處理不同在於，此處兩種類型的工作需要同時進行，並且具有某種程度的衝突性。極端的例子像是讓研發工程師同時負責處理客戶服務，兩個工作屬性與重點截然不同，非常考驗個人彈性與能力。

張譯尹舉例，妥善經營家庭生活並且在職業場域上取得成就，這兩件事情往往在許多層面上有所衝突，但又必須同時進行，如果能夠兼顧，廣義來說就是達到雙歧。她進一步指出：「衝突性的工作分配極考驗個人能力，但對於公司組織來說，則有著節省資源、提升績效的積極意義。」

左打降龍十八掌右手使出打狗棒法，聽起來很美好，可是對員工個人來說不只困難，更存在疑問「為什麼要做這麼多事」而缺乏動機。如何塑造環境，「挖坑」讓員工心甘情願做得更多更好，就要倚靠人資管理的技巧了。

「管理學的目的是要讓績效變得更好，只是我們的角度不同而已。」所以張譯尹探討透過「策略性人資管理」，將如何影響個人雙歧與組織雙岐。

人資策略與組織雙歧間的「黑盒子」

人資管理的不同措施，如何能夠增強組織雙歧、促進企業競爭力？這其中的「黑盒子」是怎麼回事？這是個複雜的問題，張譯尹收集了臺灣 52家金融公司總計 467 名營運經理與104位高級經理的問卷，以企業管理研究經常採取的多層次結構角度，進行解析。

由於人是社群的動物，個人的表現會受到小組織的影響，而小組織的風氣又取決於大環境。因此若是僅由個人因素，解讀最終績效的原因，極可能見樹不見林，無法洞悉全貌。

而多層次分析的資料要求較為嚴苛，在此研究中，張譯尹花了超過一年的時間收集數據、長時間分析之後，她認為，藉由提供全面培訓與擴大工作，將可增強員工的「角色拓展自我效能」，因而願意主動整合不同角色任務，並且有自信、意願與能力，以不同的方式處理對立的任務。

另外人資如果能提供豐富化工作內容、針對行為而非成果評估績效、並且獎勵敬業付出，以提升員工的「內在動機傾向」，從而能讓員工更具創造力、毅力與靈活性，有意願解決組織間複雜有挑戰性的問題。

高度的「角色拓展自我效能」與「內在動機傾向」就可以導出個人雙歧，員工便有意願在探索性與應用型兩類任務間切換，找出連繫並提出解決方案。而張譯尹也發現個人雙歧是組織雙歧的基礎。

張譯尹發現由人資策略，可以導出個人雙歧，而個人雙歧是組織雙歧的基礎。
繪圖／李昀

另外，開放參與決策、分享公司內部資訊，以及鼓勵創新構想等方式，可增加基礎員工個人雙歧實踐，則組織雙岐也就應運而生。張譯尹說：「如果大部分的人呈現這樣個人雙歧的行為，那便會助長組織呈現組織雙歧。」

在此一框架中，公司的人力資源管理措施極為重要，從上層策動影響到下層，促使個人雙歧發生；鼓勵機會創新，再由下而上，導出組織雙歧，使整體績效提升。

阿里巴巴集團創始人馬雲對於員工離職，有個經典評論：「錢，沒給到位；心，委屈了。」但是，如何透過正確的人資措施，讓優秀的員工「不委屈」，常遭到臺灣企業忽視。

張譯尹強調說：「公司內應當要重視策略性的人資管理措施，才有機會更有效率達成策略目標、提升競爭力。」如同伯樂相馬，不只要找出千里馬，更要懂得如何養馬，讓馬兒跑得更快、更好。

人資的客戶是自己的同事

業務的工作是面對客戶銷售產品，客服的工作是面對客戶提供服務，而人資──張譯尹笑說：「人資的客戶就是自己的同事，人資要竭盡所能地強化公司員工的內部動機。」

張譯尹認為，人資工作內容最基本的原則，就是要避免常見社畜抱怨的「既要馬兒好，又要馬兒不吃草」，以薪資福利、獎賞制度與資訊流動規劃，讓員工對公司樂於付出。實際擔任人資工作的人，很需要具備處理人際關係的「軟實力」，擅於體察人性並且樂意進行溝通協調。

每個員工都有自己的需求，從公司的角度不可能為了個別職員修改制度，因此人資部門的重點就在於設計出適合該公司的整體方案，並且與員工進行妥善的溝通說明，讓員工欣然接受。

每個員工都有自己的需求，人資部門的重點在於設計出適合公司的整體方案，並且妥善的與同事溝通說明。
圖片來源／pexels

而更進階的制度設計，則是除了薪資、獎金等經濟誘因之外，如何透過公司制度，打造開放創新、有彈性並且富創造力的工作環境，讓員工在其中獲得動機與成就感，因而願意對工作全力以赴。

「你沒有辦法真的用錢留住人，但是可以參與公司決策對員工其實就是很大的鼓勵。」張譯尹認為，長期來說僅有經濟誘因不足以留住真正的人才，但透過資訊共享、開放決策，將可以增進員工對於公司的認同與投入程度。

未來公司要維持良好勞資關係，讓員工與公司的命運緊繫在一起，達成競爭策略目標，人力資源管理部門的角色將越來越舉足輕重。而或許，下一座護國神山的造山運動，也是由此出發。

採訪撰文／陳亭瑋
編輯／張傑凱
攝影／汪正翔

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明代有一位書生王有道的妻子孟月華從娘家返回途中，到涼亭避雨，卻遇到此刻同來避雨的一位年輕秀才。兩人於亭下站了一夜，一夜無話。王有道後來得知此事，卻憤而休妻。孟月華哀而不怨⋯⋯

故事還沒說完，課堂上的學生爆出大笑，這齣傳統京劇《御碑亭》在一代京劇大師梅蘭芳的演繹下，將婦女端莊自持、哀而不怨的傳統道德盡性展現，但王有道與孟月華的迂腐行徑，讓學生們反問：老師，這種劇情現在還需要演嗎？

這是臺灣大學戲劇學系講座教授暨現任國光劇團藝術總監王安祈，2004年在編劇課上面臨的一道難題，傳統與現代的碰撞，不只存在京劇與年輕人間，更是將表演藝術與現實社會分隔開來。

王安祈熱愛京劇，既是戲曲研究者、工作者，更是一生的戲迷。
攝影／汪正翔

一般人遇上自己的愛好遭人訕笑，可能早已氣得跳腳，但從小傾心京劇的王安祈，早就開始思考：傳統戲劇面對現代觀念，該如何搭起橋樑？學生的一番話，更是讓她大量研究劇本後，開始改編《王有道休妻》。

這齣後來於實驗小劇場上演，雖有老戲迷看不慣，但同時也獲得許多好評。事實上，新劇本並沒有改變原本的故事，王有道依然休了妻，冰釋前嫌後請求妻子原諒，孟月華也同樣接受了。王安祈的顛覆在於：寫出了女性內心幽微深處的心聲。

孟月華仍是原來劇中的那個孟月華，但王安祈詮釋了女子自我內心的情感張力。她安排兩位演員同時演繹孟月華在亭下避雨時，從緊張情緒到逐漸展現自己，期待秀才能夠注意自己，最後在秀才的窺視中發現自己久違的秀麗等情節。

王安祈說：「我的顛覆不是粗暴的破壞，以現代觀點強行更改古人角色的性格，例如改造孟月華為現代獨立新女性，我覺得這是不妥當的。因此，我增加了一位花旦的角色，讓她與原先飾演孟月華的青衣，同臺、同時、同步飾演孟月華的外在與內心。」

經過王安祈的改編，新編劇大膽地描寫了女性被壓抑的情慾，儘管男女兩人依然相安無事，但身為女性的孟月華卻因此被演活了。

兒時的搖籃曲　他人的博物館櫥窗

談及王安祈怎麼會對京劇有那麼大的熱誠？她回憶從小跟著母親一起看戲，兒時的搖籃曲就是京劇。

而在小學五年級發生的一件事，才徹底讓王安祈立下志向。她憶及：「當時家母邀請我的好友及其母親一同看戲，劇目具代表性的《搜孤救孤》（趙氏孤兒），我原本信心滿滿，認為這齣戲一定能讓人看到京劇的好。」

但當情節推進到《搜孤救孤》最重要的橋段時，竟引起好友母親的巨大反彈。《搜孤救孤》是傳統的忠孝節義精神代表劇作，劇中主要角色程嬰為了救忠臣後代，用自己的孩子頂替送死，程嬰的妻子相當不捨，而在劇中被斥為「不賢之婦」。

「這個橋段在老觀眾眼中感人至深，但卻觸及了好友母親的價值觀，甚至帶她的女兒離開了劇場。」王安祈莞爾道：「我那時很挫折，因為我所有的價值觀都來自戲曲。但我也開始反省，為什麼京劇無法被現代人接受呢？」這件事讓她決心要讓京劇現代化，自此研究劇本、創作以及創新成了她的目標和志業。

大多數人看來，傳統京劇如同博物館的櫥窗那樣地被展示著，古老的價值觀難以被現代人認同。
攝影／Yan Yan Chen

「我所強調的現代化不是加佈景、加燈光，也不是要否定價值觀，任何一部戲都承載著那個時代的觀念，現代化不該是一竿子打翻，而是要將人的情感完整呈現出來。」在王安祈的筆下，故事還是那個故事，傳統價值沒有被否定，但不再如傳統的忠孝節義那樣理所當然。

京劇盛行於清代乃至民國，劇中情感思想反映了當時的生活倫理和道德價值。但到了現代，雖然在以演員為中心的京劇劇場裡，表演是焦點，但要吸引新觀眾，王安祈認為說故事的方式必須有所變化。

當流行戲成了傳統戲，戲曲生命若要延續，改革是必然，但如何改、如何求新，王安祈闡述，劇作家們有不同的做法。

任何一部戲都承載著那個時代的觀念，現代化是要將人的情感完整呈現出來。
攝影／汪正翔

1950年代初期，中共明確要求戲曲必須擔負宣揚新社會、新思想的職能。因此「揭發封建罪惡」成為戲曲的普遍主題，描寫女性在舊社會命運的題材，成了劇作家傳達「反封建思想」的重要手段。古代受壓迫的女性在劇中悲情吶喊抗爭、衝出禮教藩籬的新劇被廣泛演出。

不過中國的戲曲改革發生得雖然早，女性在劇中的形象確實被重新塑造了，可是那個改變並非因為女性意識，王安祈強調當時是受到政治氛圍的影響。

不同於對岸，臺灣新編京劇的女性意識起步較晚，王安祈指出是近二十年來臺灣文化思潮、社會運動的投射：「臺灣的女性主義從1990年代解構男權開始，走過激烈的抗爭階段後，女性的關注回歸自身，開始逐步重建內在自覺，臺灣京劇的新編歷程，也在期間勾勒成形。」

臺灣京劇本土化

爬梳民初以來的京劇演變，王安祈認為1994年臺灣復興劇團（今臺灣京崑劇團）鍾傳幸導演《潘金蓮與四個男人》，是最早在京劇中強調女性意識的新編劇。

「當時她巧妙地以大陸川劇劇本《荒誕潘金蓮》為底。那齣劇有許多批判禮教框架的地方，乍看是為女性說話，實際還是中共的反封建意圖。」王安祈說：「不過鍾傳幸知道臺灣觀眾不吃反封建那一套，所以她改以肯定情慾的方式，作為為女性平反的策略。」

王安祈說明，這是鍾傳幸有意的挑選，試圖將一般觀眾心中「傳統」的京劇和臺灣文化界當時正紅的女權議題結合。從文宣到宣傳，都鮮明地把焦點集中在女性意識，成功地讓京劇從古老的傳統藝術裡躍起，登上文化風潮浪頭。

當時，臺灣京劇正陷入「國劇」的正統正名之爭，在本土化與中國熱的夾縫中掙扎。王安祈表示鍾傳幸以女性意識成功地迴避了政治漩渦，並藉由文化議題引領觀眾和媒體只關注京劇的文化基本面，讓臺灣京劇吵嚷多年的「傳統」、「創新」之爭，藉女性議題破繭而出。

當傳統京劇來到現代，不可避免地，會與新的價值文化與觀念碰撞。
照片來源／國立國光劇團提供

1995年，由國防部指導長達四十年的軍中劇團解散，重整為「國立國光劇團」，並提出「京劇本土化」的宣示。王安祈認為當時的本土化策略是對的，她說：「本土化的深層意涵其實正是現代化。但當時本土化劇作的政治宣示，甚至比軍中劇團時期還要明顯，雖然臺灣京劇已回歸文教單位，但藝術的腳步卻沒有跟上。」

也因此，當2002年王安祈接任國光劇團藝術總監後，將重心扭轉回文學藝術本體，她目光堅定地說道：「當時我們編新戲、選題材時，絕對不碰政治，不談家國，不提教化，甚至避開大歷史、大敘述，走出正氣與道德，專門選擇女性主題，探索女性內在欲說還休的聲音，或是男性視角捕捉不到的難言心事。」

什麼是「男性視角捕捉不到的難言心事」？王安祈以《搜孤救孤》一劇為例，指出這齣戲就是以男性視角出發，沒有細膩處理程嬰和妻子雙方的情緒，沒有在兩種價值觀之間表現出足夠的擺盪與矛盾抉擇，只是一面倒地視保護孩子的母親為救孤大計的妨礙者。

自那時起王安祈便有意識地以「女性內在幽微情愫的新探和重塑」作為新編京劇的主要動機和內涵。

好故事不該被形式限制

2005年王安祈與學生趙雪君共同創作女性情感為主的《三個人兒兩盞燈》。王安祈微笑道：「這齣劇本原先只是當時研究生趙雪君的課堂作業，但其中對情感的深刻描寫讓我讀到落淚，一心想將它搬上京劇舞臺。」

「雪君從來不看京劇，唯有這樣才能創出新意。」王安祈說，這是一個很好的案例，京劇劇本沒有所謂的正確寫法，一個好的故事，不該被形式所限制。因此她協助趙雪君修改唱詞，讓這齣戲登上劇場。這次不再以實驗小劇場的名義，他們將不同以往的新編京劇《三個人兒兩盞燈》搬上大劇場。

《三個人兒兩盞燈》DVD封面
照片來源／國立傳統藝術中心

在趙雪君寫下這個劇本時，電影《斷背山》都還沒上映，人們對於同性戀情的接受度尚未如現代開放，儘管這齣劇並沒有將重點放在性傾向，觀眾所見的，僅是人與人之間的寂寞與深情描繪。不過讓學生獨挑國家級劇團的創作大樑，王安祈面對著不小的壓力，但她義無反顧：「我其實是個很沒自信的人，但在面對創作，面對京劇現代化時，就會勇往直前，變得很大膽。」

王安祈勇敢的決定讓國光劇團這次嘗試不僅大獲好評，吸引了一批新觀眾，也為新一代年輕編劇打開了一扇大門。

時至今日，這些新編京劇或許已難說是「顛覆」，劇本中的女性意識，也已受到了當前文化界和學界的關注，成為值得檢視分析的當代創作，明確成為「現代文學」的一部分。誠如王安祈一直以來的想望：「京劇不該只是博物館裡的櫥窗展示品，那也是一個個活生生的人兒！」

採訪撰文／李娉婷
編輯／張傑凱
攝影／汪正翔

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